Трудно переоценить масштабы этой проблемы. Она есть в каждой организации независимо от отрасли, размера компании и ее профиля — коммерческого или нет. Сейчас чаще чем когда-либо то, как идет управление и выполняется технологическая работа, определяет главное: победит ли организация на рынке и, более того, выживет ли она. Во многих случаях нам придется освоить принципы и методы, на первый взгляд разительно отличающиеся от тех, которыми мы успешно руководствовались в предыдущие десятилетия (см. приложение 1).

Итак, теперь, когда мы обосновали неотложность проблемы, давайте уделим некоторое время более подробному изучению ее симптомов и тому, почему она возникает и почему с течением времени только обостряется, если не принять серьезные меры.

Проблема: кое-что в вашей организации должно быть улучшено (иначе вы не стали бы читать эту книгу)

Большинство компаний не в состоянии развернуть производственные изменения в реальной среде в течение нескольких минут или часов, им для этого потребуются недели или даже месяцы. Они также не могут доставлять в рабочую среду сотни или тысячи изменений в день, вместо этого они изо всех сил пытаются произвести развертывание ежемесячно или хотя бы ежеквартально. Также не предусматривается развертывание производственных процессов, вместо этого — перебои в работе и хронически героические усилия, направленные на ликвидацию проблем.

В эпоху, когда для получения конкурентного преимущества надо быстро выпускать продукты на рынок, обеспечивать высокий уровень поддержки и неустанно экспериментировать, такие организации оказываются в невыгодном для конкуренции положении. В значительной степени это обусловлено неспособностью разрешить коренной, хронический конфликт в их технологической организации.

Коренной, хронический конфликт

Почти в любой IT-компании существует постоянный конфликт между разработкой и IT-эксплуатацией, что создает нисходящую спираль и приводит к постоянному увеличению времени, необходимого для выпуска на рынок новых продуктов или новых функциональностей, снижению качества и, что самое плохое, к постоянному увеличению технического долга [Термин из области разработки ПО: как только появляются изменения в программном коде, зачастую возникает необходимость сделать связанные с ними изменения в других частях кода или документации. Эти необходимые, но незавершенные изменения считаются долгом. Он должен быть погашен в определенный момент в будущем. Прим. перев.].

Термин «технический долг» был впервые предложен Уордом Каннингемом. Подобно финансовому, технический долг — решения, необходимые для ликвидации проблем, с течением времени становящихся все более трудно разрешимыми при постоянном уменьшении будущих возможностей для маневра. Даже действуя благоразумно, мы все равно вынуждены выплачивать проценты.

Один из факторов, вызывающих такое состояние, — часто проявляющаяся конкуренция между разработчиками и IT-эксплуатацией. Организации, специализирующиеся в области информационных технологий, должны отвечать за многое. Среди прочих есть две цели, и они должны достигаться одновременно:

• реагировать на быстро меняющийся конкурентный ландшафт;

• обеспечить стабильный, надежный и безопасный сервис для клиента.

Нередко разработчики берут на себя ответственность за реагирование на изменения на рынках, развертывание новой функциональности и изменений в реальной среде в кратчайшие сроки. Отдел IT-эксплуатации готов отвечать за предоставление заказчикам стабильных, надежных и безопасных IT-услуг, делая при этом затруднительным или даже невозможным внесение каких-либо изменений, ставящих производство под угрозу. При такой ситуации разработчики и отдел IT-эксплуатации преследуют абсолютно противоположные цели и имеют разные стимулы.

Доктор Элияху Голдратт, один из создателей методологии управления производством («теории ограничений»), называл конфигурации такого типа «корневым, хроническим конфликтом». Он заключается в том, что корпоративное нормирование и стимулы в разных подразделениях препятствовали достижению глобальных целей организации [В мире промышленного производства существует похожий корневой, хронический конфликт. Его суть в необходимости обеспечивать своевременные поставки клиентам и управление затратами. Как этот конфликт был преодолен, рассказывается в приложении 2. Прим. авт.].

Этот конфликт настолько сильно препятствует результативности в бизнесе, как внутри IT-организаций, так и вне их, что возникает нисходящая спираль. Хронические конфликты зачастую ставят технических специалистов в условия, приводящие к созданию негодного ПО, низкому качеству поддержки, плохим результатам у заказчиков. А еще к тому, что практически ежедневно приходится искать обходные пути для решения проблем и незамедлительно прилагать героические усилия по внесению исправлений в отделах управления производством, разработки, тестирования, IT-эксплуатации или информационной безопасности (см. приложение 2).

Нисходящая спираль: драма в трех актах

У этой драмы три акта, вероятно, знакомые всем, кто имеет отношение к сфере IT.

Первый акт начинается в отделе IT-эксплуатации, где главная цель — сохранение работоспособности приложений и инфраструктуры, чтобы организация могла передавать клиентам продукцию. В повседневной деятельности многие проблемы вызваны тем, что приложения и инфраструктура оказываются сложными, плохо документированными и невероятно хрупкими. Это технический долг и ежедневный поиск обходных решений. С ними приходится постоянно сталкиваться, выслушивая клятвы, что кавардак будет обязательно ликвидирован, как только появится немного свободного времени. Но таковое, естественно, никогда не появляется.

Вызывает тревогу то обстоятельство, что наиболее хрупкие творения обеспечивают поддержку наиболее важных систем, создающих доход, или особенно серьезных проектов. Иными словами, именно системы, чаще всего выходящие из строя, наиболее важны для нас, и, кроме того, именно на них сильнее всего сказываются внесенные нами срочные изменения. И когда эти корректировки приводят к сбою, они ставят под удар наиболее важные обязательства организации, такие как доступность для клиентов, цели по получению дохода, безопасность данных пользователей, точность финансовых отчетов и так далее.

Второй акт начинается, когда кто-то должен компенсировать невыполненные обязательства — это может быть менеджер продукта, обещающий реализовать более впечатляющие возможности, чтобы восхитить заказчиков, или директор, предлагающий более агрессивные цели по доходности. Затем, забыв о реальных возможностях технологии или о том, из-за каких обстоятельств не были выполнены предыдущие обязательства, руководство заставляет технические отделы любой ценой реализовать эти новые обещания.

В результате перед разработчиками ставится задача срочно создать проект, что неизбежно требует решения новых технических проблем и «удаления всего лишнего», чтобы успеть реализовать задачу в срок. Так увеличиваются обязательства по техническому долгу, а параллельно звучат привычные обещания исправить все проблемы, как только появится немного свободного времени.

Такое решение подготавливает сцену для третьего и последнего акта пьесы, когда все необходимые действия становятся более и более трудными: каждый исполнитель все глубже увязает в выполнении задания, коммуникации между сотрудниками и отделами становятся медленными, а очередь из заданий на выполнение понемногу растет. Работа затягивается узлом, небольшие действия вызывают большие сбои, все начинают проявлять опасение и нетерпимость к изменениям. Нужно больше обсуждений, координации и одобрения различными инстанциями. Группы сотрудников чаще вынуждены ждать, когда будет выполнена задача, задерживающая их собственные действия, а качество при этом только ухудшается. Дело движется все медленнее, и, чтобы увеличить скорость, приходится прилагать больше усилий (см. приложение 3).

В настоящем разглядеть нисходящую спираль сложно, но ретроспективно она видна отчетливо. Мы начинаем замечать, что развертывание готового кода занимает все больше времени: вместо минут — часы, дни и даже недели. Но хуже всего то, что результаты развертывания оставляют желать лучшего, а это ведет к возрастанию времени простоев у клиентов, что, в свою очередь, требует от отдела IT-эксплуатации героических усилий по «тушению пожаров», отнимающих у него возможность выплатить технический долг.

В результате циклы поставки продукта затягиваются все сильнее, новых начинаний все меньше, а проекты, которые все-таки появляются, оказываются менее амбициозными. Кроме того, обратная связь, доносящая результаты от каждого — особенно поступающая от клиентов, — ослабевает и становится более медленной. Несмотря на все усилия, ситуация только ухудшается: мы уже не в состоянии быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке, предоставляя стабильный и надежный сервис клиентам. В результате мы теряем свою долю рынка.

Снова и снова повторяется одно и то же: если терпит неудачу подразделение IT, то провал ждет всю организацию. Как пишет в своей книге The High-Velocity Edge Стивен Спир, неважно, наступают ли печальные последствия «медленно, как постепенно развивающаяся болезнь», или происходят быстро, «как пожар дома… разрушение в обоих случаях полное».

Почему нисходящая спираль встречается везде

Более десяти лет авторы этой книги наблюдали нисходящую спираль в огромном количестве организаций всех типов и размеров. И в конце концов поняли, из-за чего она появляется и почему для ее устранения необходимо использование принципов DevOps. Во-первых, как уже говорилось, каждая IT-компания имеет две противоположные цели, а во-вторых, любая такая организация — технологическая, понимает она это или нет.