Александр Алексеев
Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой
Автор выражает искреннюю благодарность Ирине Абрамовой за помощь в создании книги.
Предисловие
Чтобы трансформировать компанию в цифровую, надо трансформировать культуру в компании. Бизнес делали, делают и будут делать только люди… Для нас самым главным сдерживающим фактором в диджитализации и главной движущей силой являются изменения культуры…
Алексей Мордашов, ПМЭФ 2019
Пока Земля еще вертится,
пока еще ярок свет,
Господи, дай же ты каждому,
чего у него нет:
мудрому дай голову,
трусливому дай коня,
дай счастливому денег.
И не забудь про меня.
Булат Окуджава. Молитва
Этой книгой я хотел бы помочь трем людям.
Первый из них — Собственник бизнеса.
Человек создает компанию. Он вкладывает в ее становление не только деньги, но и колоссальное количество энергии, времени и нервов — вкладывает душу. Это его детище, часть его самого, смысл жизни. У человека есть видение компании в будущем, есть цели и представление о том, как их достичь. Он крепко держит штурвал и уверенно направляет корабль своего бизнеса к заветному берегу.
Неважно, является ли при этом Собственник генеральным директором, руководит ли одним из подразделений или курирует определенные блоки, — он находится внутри компании, а значит, досконально понимает и чувствует все, что в ней происходит. Он всегда рядом. С капитанского мостика отлично видны и само судно, и работа команды, а приборы показывают исправность систем и позволяют свериться с заданным курсом.
На данном этапе у Собственника не возникает никаких вопросов о корпоративной культуре. Неважно, сознательно или нет, но сама личность владельца формирует в компании вполне определенную корпоративную культуру: близкую ему по духу, ценностям, идеям, убеждениям и даже по темпераменту.
«Компания — это я», — может, перефразируя известное высказывание, приписываемое Людовику XIV, заявить Собственник и будет абсолютно прав.
...Заглянув в компанию, которой управляет сам Собственник, вы обнаружите там культуру, сформированную личностью одного-единственного человека.
Но вот (как часто бывает) проходит время, и Собственник решает отойти от непосредственного управления. С этого момента он оказывается вне компании, и тогда словно обрывается некая нить, связывающая их все эти годы. Он больше не видит и не чувствует компанию так, как чувствовал раньше. Даже если он продолжает наблюдать за ее развитием, взгляд снаружи и взгляд изнутри — это совершенно разные вещи.
И не стоит удивляться, если, вернувшись в компанию через год-другой и попытавшись зайти внутрь, Собственник обнаружит совершенно иную культуру, ведь все это время компанией управляли другие люди, с иными убеждениями и ценностями, нежели его собственные. (Если вы оставите своего ребенка на попечение нянек, решив провести пару лет в путешествиях по Гималаям, то по возвращении он вряд ли будет помнить не только те колыбельные, которые вы пели ему на ночь, но и вас самих.)
Увидев, что за время его отсутствия внутри компании многое изменилось, причем необратимо, Собственник может почувствовать страх: «Это не мое творение! Ведь я создавал нечто прекрасное, а теперь передо мной чудовище! Я не понимаю, почему оно что-то просит у меня и очень странно себя ведет по отношению ко мне! Я не знаю, что с ним делать, но оно мне совсем не нравится!» Это тот самый синдром Франкенштейна. Помните, чем заканчивается рассказ Мэри Шелли? «Ты мой создатель, но я твой хозяин», — говорит монстр Виктору Франкенштейну. Творение восстает против создателя и уничтожает его. Недавно все мы наблюдали подобную ситуацию в бизнесе, когда несколько акционеров Facebook выступили с предложением отстранить Марка Цукерберга от должности председателя совета директоров компании.
Я хочу, чтобы Собственник вместо того, чтобы поддаться страху (или бороться с ним, что не меняет сути) расценил бы увиденное как предупреждение: «Внимание! Опасность!» А она здесь действительно есть. Чем чувство страха отличается от предчувствия опасности? Страх деструктивен, он вызывает агрессию и хаотичные действия, способные разрушить все вокруг. Страх заставляет человека пребывать в постоянном напряжении и лишает способности ясно мыслить.
...В среде, где доверие избирательно, а страх постоянен, полноценно работать практически невозможно. Если вас преследует призрак, если вы постоянно оглядываетесь, ожидая удара в спину, то подумайте, сколько времени отнимает у вас тревога.
Говард Бехар. Дело не в кофе
Предчувствие опасности конструктивно, оно заставляет оценивать и анализировать ситуацию, побуждает просчитывать риски: что может произойти, когда и насколько быстро.
«Как будет выглядеть компания через пять лет? Что случится, если я передам ее, например, своим детям? Что сделают с ней наемные менеджеры, которых я нанял? Какие во всем этом могут быть риски для моего бизнеса?»
И здесь мне хочется сказать Собственнику: занимайся корпоративной культурой, не игнорируй ее, иначе можешь потерять компанию.
...Не игнорируй!
Корпоративная культура может оказаться как другом, так и самым опасным врагом. Если относиться к ней как к некой неуловимой умозрительной концепции, не уделять ее формированию достаточного внимания или просто не уметь с ней работать, то она станет серьезным фактором риска. И в то же время для тех, кто знает, как управлять корпоративной культурой, выстраивать в компании правильную культуру и поддерживать ее, она оказывается универсальным ключом, открывающим множество самых разных дверей, совершенным инструментом, позволяющим избегать или существенно уменьшать влияние негативных факторов.
Я написал эту книгу не только для создателей бизнеса, но и для новых Собственников, в распоряжение которых попала компания, созданная другими людьми. Всем им важно понимать, какие риски несут в себе изменения, происходящие сейчас внутри компании, насколько они опасны.
Кроме того, и сами Собственники, и те люди, которые работают в их интересах (советы директоров, независимые директора), должны рассматривать корпоративную культуру как важный фактор, воздействующий на все решения, которые они принимают, и главное — серьезно влияющий на стратегию компании, особенно долгосрочную.
В далеком 2005 году на заседании по развитию компании Ford известный ученый, один из ведущих теоретиков по проблемам управления Питер Друкер произнес фразу: «Культура съедает стратегию на завтрак». Он имел в виду, что можно иметь какую угодно стратегию, но если культура компании ей не соответствует, если среди сотрудников не принято соответствующее поведение, то никаких стратегических целей компании достичь не удастся.
О том же говорят в своей статье «Анатомия поражений: как корпоративная культура мешает цифровизации» [Сергиенко Я., Алябьев С. Анатомия поражений: как корпоративная культура мешает цифровизации [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://pro.rbc.ru/demo/5c8a5e7e9a79470850d20965?from= material_cards. — Дата доступа: 03.02.2021. // Военачальник — здесь и далее: воинский чин, аналогичный понятию «офицер». Соответственно, старшие и младшие военачальники — старший и младший офицерский состав. Так, Нэбвен из рода Меннту — один из старших военачальников (генералов), подчиняющихся лично Императору. Данная иерархия основывается на военной иерархии Древнего Египта времён Нового Царства: фараон — Главнокомандующий, Верховный Военачальник; Генералы, подчиняющиеся фараону, — старшие военачальники (делились по роду войск или по регионам); командиры полков (около 1000 воинов); командиры гарнизонов (размер варьировался в зависимости от размера гарнизона); командиры рот (250 воинов); командиры взводов (40–50 воинов); десятники (в Египте младшие командиры руководили отрядами не из десяти, а из семи воинов). Номархи (здесь — управители сепатов) могли иметь своих генералов в войске, принадлежащем определённому ному. Существовали также «функциональные» титулы, близкие по смыслу к офицерам снабжения и прочим. ] Яков Сергиенко и Сергей Алябьев, партнеры McKinsey & Company: «Трансформация бизнеса — серьезная задача, с которой, по нашим подсчетам, успешно справляется не более трети компаний. С цифровой трансформацией ситуация еще хуже: 84 % компаний терпят неудачу. При цифровой трансформации должен принципиально измениться тип людей, работающих в компании. Неспособность последней обеспечить этот процесс снижает вероятность успеха приблизительно в пять раз».
...С Собственниками я хочу поговорить о корпоративной культуре как о факторе риска, причем очень серьезном, который не так просто проанализировать, оценить и уж тем более оцифровать. И еще сложнее — управлять корпоративной культурой.
• Что делать, если есть понимание, что компанию заносит в некий культурный дрифт и ее нужно перевести на другую траекторию?
• Какие составляющие входят в корпоративную культуру? Как они влияют на людей?
• Каким образом можно со своей стороны повлиять на культуру или отдельные ее части?
• Поможет ли созданная в компании корпоративная культура устоять в периоды кризисов?
На все эти вопросы я попытался ответить в данной книге.
Второй человек, которому я хочу помочь, — это Менеджер. Всегда и в любой компании у Менеджера одна и та же проблема: перед ним стоит огромное количество задач и на их решение ему постоянно не хватает ресурсов. Не хватает в первую очередь времени, денег, людей, а зачастую и знаний (и это первое, на что пожалуется любой Менеджер, если вам удастся его вызвать на откровенный разговор). Никогда ни один Менеджер не скажет: «Да я все свои задачи щелкаю как орехи!» Сама суть этой профессии заключается в том, чтобы достигать цели в условиях ограниченных ресурсов.
Мне хочется помочь Менеджеру, показав ему, каким мощным ресурсом может быть хорошая корпоративная культура. То, что, как нам иногда кажется, придется делать долго, дорого и с привлечением большого количества людей, можно сделать быстро, дешево и небольшими силами — если существует правильная корпоративная культура. Правда, для этого сначала нужно провести работу по ее настройке.
...Если существует хорошая, настроенная и понятная для Менеджера культура, то все задачи, которые обычно представляют большую сложность даже для опытных людей, не говоря уже о начинающих, решаются легко.
Я хочу показать Менеджеру, каким совершенным инструментом управления может служить корпоративная культура, как она помогает контролировать ситуацию и устанавливать отношения с сотрудниками: давать оценку, хвалить, критиковать, ругать, поощрять, наказывать. Она способна помочь Менеджеру в работе с клиентами, ведь клиент сразу чувствует, с кем имеет дело: со случайно собравшимися людьми или с культурой. Конечно, остается вопрос, как он оценит эту культуру: если положительно, то с ним могут сложиться надежные долгосрочные отношения, если же нет — отправится искать другого партнера. Что поделаешь — конкуренция.
