Например, наниматели малярной бригады знают, что у конкретной группы есть больше опыта, навыков, они делают работу быстрее, у них хорошие отзывы, результат более долговечный, а каждый из участников получил сертификат о повышении квалификации в этом деле. Однако на самом деле, если члены команды не смогут эффективно синхронизировать свои действия во время работы, общая производительность группы, скорее всего, пострадает. Согласно Штайнеру (1972 г.), проблема координации между членами группы является функциональной задачей, которая обязательно должна быть выполнена. Особенно это необходимо, если задача является унитарной (не может быть разбита на подзадачи для каждого участника). Для успешного завершения она требует не специфического, а количественного вклада каждого участника. То есть для получения результата требуется взаимозависимость между членами группы. А значит, потенциальная производительность группы зависит от способности членов координироваться друг с другом.

В 70-е годы ученые вновь заинтересовались исследованиями Рингельмана и повторили его опыты, придя к тем же выводам. Исследованиями занимались Б. Латане, К. Уильямс, Ст. Харкинс, Дж. Суини и другие. Дополнительные изыскания показали, что эффект действует даже в том случае, если при перетягивании каната реально работает только один истинный участник, а остальные — подставные — лишь делают вид, что тянут за канат. В этом опыте интересно то, что исключается отсутствие координации между другими участниками, ведь подставные члены группы физически не принимали участия в действии. Таким образом, была выявлена главная роль мотивационного фактора. Интересно также, что у участников, ранее имевших опыт занятий командным спортом, этот эффект отсутствовал.

Ученые пытались найти способ полного преодоления данного эффекта, но, к сожалению, на сегодняшний момент эффективных методов не найдено. Положительно на снижение эффекта Рингельмана влияют следующие факторы:

● количество участников группы: чем оно больше, тем сильнее выражена социальная лень, — берем в команду минимально возможное количество;

● оценка другими: чем ее вероятность меньше, тем эффект будет выше. Но! Если оценка группы важна, то появляется так называемая социальная фасилитация — человек активизируется под страхом общественного осуждения, из желания положительной оценки. Этот эффект исключает анонимность;

● индивидуальная ответственность: чем она выше, тем эффект Рингельмана бывает ниже;

● сплоченность группы: если все участники находятся в хороших отношениях, тогда действует то, что называется «чувством локтя»: неудобно подводить товарищей, поэтому социальная лень снижается;

● культура и менталитет: те общества, где считаются более важными индивидуальные достижения, способствуют возрастанию социальной лени;

● гендерный фактор: у женщин эффект выражен меньше, чем у мужчин.

Следовательно, чтобы эффект Рингельмана проявлялся как можно меньше, нужно, чтобы каждый участник был вовлечен в дело, понимал, что задача, которую они выполняют, очень важна, и вклад каждого участника должен быть отмечен при обнародовании результатов.

Подведем итог. Эффект Рингельмана — это тенденция к тому, что отдельные члены группы становятся все менее эффективными по мере увеличения размера их группы. Этот эффект иллюстрирует обратную зависимость, существующую между размером группы и величиной индивидуального вклада членов группы в выполнение задачи. Максимилиан Рингельман обнаружил, что по мере того, как в группу добавляется все больше людей, она часто становится все более неэффективной, что в итоге нарушает представление о том, что групповые усилия и участие в команде надежно ведут к увеличению усилий членов группы.

Развивая теорию эффекта Рингельмана, исследователи Ингхэм, Левингер, Грейвс и Пекхэм выяснили, что члены группы продолжают демонстрировать снижение силы перетягивания каната даже после размещения их в псевдогруппах (то есть в группах, состоящих из сообщников и одного истинного участника). Ученые направляли подставных «вытягивателей» делать вид, что они тянут за канат, притворяясь испытывающими напряжение, внушая реальному участнику, что все участники команды работают вместе.

В данном случае интерес представляет то, что из-за того, что между участником и актерами практически отсутствовала координация (они физически не принимали участия в перетягивании каната), плохая коммуникация между участниками не может объяснить снижение усилий. Следовательно, исследователи пришли к утверждению о том, что мотивационные потери в значительной степени определяют снижение производительности индивида, когда он действует в качестве члена группы.

Литература:

Ingham A.G., Levinger G., Graves J., Peckham V. The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance // Journal of Experimental Social Psychology. — 1974. — Vol. 10. — P. 371–384.

Ringelmann M. Recherches sur les moteurs animés: travail de l’homme. — Annales de l’Institut National Agronomique, 1913.— 12: 1–40 pp. — DOI: 10.1371 / journal.pcbi.1000468.

Steiner I.D. Group Processes and Productivity. — New York: Academic Press, 1972.

Weldon E., Jehn K.A. & Pradhan P. Processes that mediate the relationship between a group goal and improved group performance. — Journal of Personality and Social Psychology, 1991.— 61 (4), 555–569 pp. — [Text]: https://pdfs.semanticscholar.org/d7df/d26811c98a40302aefca3fa58f4bf7be97e0.pdf.

Хоторнский эффект

Годы проведения эксперимента: 1924–1932

Место проведения: США

Руководитель: Элтон Мэйо

Австралийский психолог Элтон Мэйо был научным организатором промышленности и теоретиком. Мэйо учился в Университете Аделаиды, получил степень бакалавра искусств с отличием по специальности философия и психология, а затем стал почетным магистром искусств в Университете Квинсленда. Он внес большой вклад в индустриальную социологию, социальную психологию, философию, а также в дисциплины, связанные с управлением бизнесом. Эксперимент, о котором сейчас пойдет речь, а точнее, его результаты, были очень популярны у бизнесменов и специалистов, отвечающих за организацию производства. Об Элтоне писали, что, проводя научное исследование организационного поведения, он уделял пристальное внимание человеческим, социальным и политическим проблемам индустриальной цивилизации.

Исследования Мэйо были полевыми, проводились на «живых» производствах и на настоящих работниках. И серия Хоторнских экспериментов была проведена на заводе «Вестерн Электрикс» (часть большого комплекса Hawthorne Works), где главной задачей Мэйо и его группы исследователей было выявление связи между производительностью труда и физическими условиями работы. Но до того, как вызвать Элтона на завод, Hawthorne Works сами пытались проводить исследования без приглашения экспертов со стороны. Исследование прошло, результаты были получены, но вот проинтерпретировать их, чтобы определить некоторую закономерность для внедрения в работу, сотрудники не смогли.

Что происходило до прибытия группы психологов на завод? Проводились эксперименты процесса сборки телефонных реле. Нужно сказать, что завод занимался разработкой технических инноваций, сборкой объектов коммуникаций и продвижением в области промышленного менеджмента.

В одном исследовании экспериментаторы в качестве испытуемых выбрали двух женщин и попросили их выбрать еще четырех рабочих для присоединения к испытательной группе. Похоже на выбор капитанов и набор в команды. В течение пяти лет, с 1927 по 1932 год, женщины вместе работали в отдельной комнате, собирая телефонные реле. Производственный выход измеряли механически, подсчитывая, сколько готовых реле выпало из желоба у каждого рабочего. Это исследование началось тайно, за две недели до того, как первая женщина-командир была перемещена в экспериментальную комнату, и продолжалось на протяжении всего исследования.

В экспериментальной комнате был руководитель, который контролировал производство, а еще вносил и обсуждал с работниками изменения условий труда. К таким изменениям относилось предоставление двух пятиминутных перерывов (после согласования с работниками), а затем двух десятиминутных перерывов (без согласования). Производительность труда увеличилась, но когда они получили шесть пятиминутных пауз, у них сократилась производительность;

● проведено обеспечение едой в перерывах (каждому понравится);

● рабочий день сократили на 30 минут (выходной увеличился), затем рабочий день сократили еще больше (производительность в час увеличилась, но общая производительность снизилась);

● провели возврат к первому условию (где производственный выход достиг максимума).

В итоге изменение любой переменной увеличивало производительность, даже если условие было возвращено к исходному состоянию. Однако все решили, что это естественный процесс адаптации человека к окружающей среде, к изменяющимся условиям, ведь они трудились, не зная цели проводимого эксперимента. Исследователи выдвинули гипотезу о том, что реальными причинами повышения производительности труда был выбор собственной команды сотрудников, работа в группе, обращение с ними как с особыми работниками (ведь они работали в отдельных комнатах, обеспечивались едой и перерывами) и постоянным наличием включенного руководителя.