Антон Савочка
Управляй как лучшие: 42 кейса успешного руководства от мировых лидеров
Предисловие Вячеслава Панкратова
Мы 10 лет обучаем менеджеров и руководителей как работать в долгую, потому что результаты не достигаются резкими прыжками, для результатов нужны усилия помноженные на время. Усилия, которые предпринимаются компанией и людьми. И это не работает по отдельности.
Работая со студентами, общаясь с заказчиками обучения мы наблюдаем большой разрыв между пониманием этой взаимосвязи компания-люди и тем, что происходит в компаниях на практике. Если можно так сказать, мы наблюдаем…
Параллельные реальности управления
Бизнес делают люди.
Работая с людьми, работая в кругу людей, работая командой людей.
Эта простая мысль сказанная сотней авторов в бизнес литературе, казалось бы, проста, понятна и не вызывает сопротивления. Но существует, кажется, в параллель к тому, что руководитель делает, когда приходит на работу.
Мы ищем людей заинтересованных, а в вакансиях пишем перечень технических навыков. Мы хотим, чтобы люди брали на себя ответственность за то, что они делают, а сами изучаем способы контроля и отбираем у людей большие куски работы, дробя их на крошечные итерации. Мы хотим, чтобы люди относились к делу с душой и вынимаем из работы смысл, оставляя таблички и графики.
И если задуматься, то в этой ситуации есть своя логика: руководитель делает то, чему его учили. Его учили составлять графики и строить таблицы, он решает проблемы с помощью графиков и табличек. Его учили составлять чек-листы, он видит перед собой не команду из живых людей, а набор чек-листов и пытается совместить их между собой.
В тех редких случаях, когда команде повезло в пределах «лотерейной случайности» и команде достался думающий менеджер или руководитель, это практически всегда унаследованная, а не наученная история: скорее всего, у этого руководителя был нормальный человек-руководитель, он сумел это каким-то образом отрефлексировать, понять-почувствовать-снять-скопировать и теперь сам работает так. Обычно, за такими руководителями всегда есть не «штатное расписание», а Команда, с которой он идет к Результатам.
Иногда сотрудники называют таких руководителей «лучшими» и помнят этот опыт всю профессиональную жизнь.
«Управляй как лучшие», это не про еще одну «серебряную пулю», это примеры того, как вернуть в вашу работу с людьми самое главное: работу с людьми. Это не про то, как писать «красиво» или ставить задачи «по SMART», это примеры людей, которые возвращали в работу смысл.
Построенная на примерах того, как выглядит управление в руках самых заметных менеджеров и руководителей, книга доносит и раскрывает идею почему этих людей помнят и почему у них стоит учиться.
Это примеры простых и действенных методов работать тогда, когда от людей и их отношения к работе зависит больше, чем от денег и от процессов. Это примеры того, как от Руководителя исходит не просто команда, а смысл и суть задачи.
Давайте наполним работу и бизнес смыслом, коллеги.
С уважением,
Слава Панкратов
Управляющий партнер Школы менеджеров «Стратоплан»
Почему вам стоит прочесть эту книгу?
Руководителям, с которыми мне довелось работать
Nil novo sub luna
Ничто не ново под луной
История не повторяется, она рифмуется
Марк Твен
Если вы работаете менеджером, скорее всего от вас много ожидают. Владельцы бизнеса и вышестоящее руководство рассчитывают получить от вашего подразделения отличные результаты, а ваша команда надеется на поддержку, понимание и помощь в развитии. Управленческие решения приходится принимать быстро, а их цена зачастую эквивалентна десяткам, а то и сотням тысяч долларов. В таких непростых условиях для руководителя может быть полезен опыт тех, кто уже зарекомендовал себя как лидер и успешно решил непростую ситуацию, связанную с лидерством и управлением. Эта книга — сборник таких кейсов. В ней собраны успешные практики работы с людьми, прошедшие испытание временем. Изучив их, вы сможете принимать более качественные и быстрые меры для достижения нужных результатов с вашими подчиненными.
Помимо руководства командой моего консалтингового агентства, я помогаю управленцам разных стран Европы и Азии (от Испании до Узбекистана) развивать свои управленческие навыки. А еще я кандидат исторических наук. Когда мы с моими клиентами изучали лучшие практики менеджмента, меня не покидало чувство, что где-то мне уже встречались похожие ситуации. Слова и поступки лучших топ-менеджеров мира вроде Стива Джобса или Илона Маска казались до боли знакомыми. Постепенно я находил все больше схожего между действиями знаменитых полководцев и политиков прошлого вроде Юлия Цезаря или Александра Македонского и современных CEO компаний Amazon, Facebook, Netflix и др.
Постепенно эти параллели оформились в текст, который вы сейчас читаете. В нем я собрал принципы управления, показавшие свою эффективность в прошлом и не утратившие актуальность сегодня. Я называю их кейсами, хотя можно было бы назвать законами или правилами успешного менеджмента.
Идея сравнения действий двух выдающихся руководителей не нова. Она была предложена еще древнегреческим историком Плутархом в его труде «Сравнительные жизнеописания». В этой работе я предлагаю сравнить схожие уроки двух выдающихся людей: полководца или политика из прошлого и успешного менеджера современности, действовавших схожим образом по отношению к своим командам и в результате достигших успеха или потерпевших поражение. Эти истории отлично показывают, как одни практики работы с людьми ведут лидера к успеху, а другие к краху.
Этот текст создан по принципу мозаики. Он проявляется в широте географии и глубине хронологии, которую я вам предлагаю. Мы отправимся в Кремниевую долину и Древний Рим, средневековую Францию и бизнес-кварталы бразильского Сан-Паулу, Древний Египет и лондонский Сити. Проследим за деятельностью королей и полководцев, топ-менеджеров и генеральных директоров ведущих мировых компаний. В каждой истории вы найдете не только наглядные примеры, но и развивающие задания, которые помогут вам стать лучшим руководителем.
Простые действия, дающие максимальный результат, были главным критерием отбора примеров для этой книги. Все те кейсы, которые вы найдете здесь, будут полезны и линейным менеджерам, и руководителям среднего звена, и управленцам топ-уровня. Какие-то теоретические модели (вроде «спиральной динамики»), которые не подтверждены наукой, я не описывал. Считаю, что для управленца максимальную пользу приносят простые и конкретные практики, проверенные временем.
Вы можете работать с книгой, выбрав интересующую вас часть или главу. Порядок прочтения не имеет особого значения. Вы начинаете с тех моментов, которые для вас актуальны прямо сейчас. Важнее выполнить задания, которые я предлагаю в конце каждой главы, и менять свои подходы во взаимодействии с командой там, где вы посчитаете это нужным.
Пять частей этой книги объединены в сорок две главы. Каждая из них помогает ответить на ключевые вопросы менеджмента:
1. Как достигать экстраординарных результатов?
2. Какие роли необходимо играть управленцу в организации?
3. Как создать стабильную и эффективную команду?
4. Какими умениями должен обладать современный менеджер?
5. Как мыслят успешные руководители?
В первой части рассматриваются способы, которыми деятели прошлого и настоящего достигают результатов, выходящих за рамки стандартных ожиданий. Я показываю, что прорывные инновации и экстраординарные показатели лежат вне пределов четко сформулированных целей или компетенций, которыми обладают сотрудники организации. Для этого нужно нечто большое: свобода, вызов, смыслы и достойные соперники.
Во второй части речь пойдет о том, какие роли играет управленец в компании. Под ролью понимается определенный образ действий и способ взаимодействия с коллективом. Здесь вы увидите довольно широкий спектр ролей, которые может играть менеджер: от тренера и интеллектуального лидера до политика и архитектора коммуникации. Такая палитра образов позволяет получить максимально широкое понимание моделей поведения, которые могут применяться в современном управлении.
Третья часть расскажет о принципах работы с сотрудниками, помогающих создать продуктивную и комфортную атмосферу. Тимбилдинги и командообразующие тренинги могут оказаться напрасной тратой времени, если не проделывать с коллективом системную работу на ежедневной основе. Ключевые моменты, на которые я обращаю внимание в этом разделе: способы построения доверительных отношений, понимание персональной мотивации каждого специалиста, а также правила найма, удержания и возврата людей в вашу организацию.
В четвертом разделе мы поговорим о навыках, которые помогают менеджеру в работе, но обычно не встречаются в литературе по управлению: умение работать с цифровыми инструментами, рассказывать истории, запрашивать, а не давать обратную связь. В нем я показываю, что набор навыков современного лидера выходит за рамки стандартного цикла руководства и классических практик, вроде делегирования и постановки задач.
