Брайан Дюмейн

Безономика. Как Аmazon меняет мировой бизнес. Правила игры Джеффа Безоса

Посвящается Кэролайн


Введение

В первые годы существования Amazon Джефф Безос дважды в год проводил собрания для всех сотрудников в небольшом кинотеатре через дорогу от старой штаб-квартиры компании в центре Сиэтла. С тех пор Amazon разросся, и весной 2017 г. такое собрание, созванное Безосом, проходило в городском спортивном центре KeyArena, расположенном на месте проведения Всемирной выставки 1962 г. и вмещающем 17 459 человек. В тот день центр был переполнен. Последний вопрос, который задали Безосу, звучал так: «Что из себя представляет День 2?» Вопрос вызвал у аудитории смех, ведь все сотрудники Amazon с первой минуты работы в компании запрограммированы мыслить в категориях «Дня 1». На языке Безоса «День 1» означает, что Amazon всегда будет действовать как стартап — каждый день должен быть таким же напряженным и лихорадочным, как первый день запуска нового бизнеса. Даже небоскреб в центре Сиэтла, где находится офис Безоса, называется «День 1».

Одетый в рубашку с белым воротником и серые джинсы, основатель Amazon разразился раскатистым фирменным хохотом, а потом произнес: «Я знаю, как ответить на этот вопрос. День 2 — это… (тут он выдержал длинную паузу) застой». После еще одной паузы он продолжил: «…за которым следует отставание от жизни (пауза), потом мучительный, болезненный упадок (пауза), а затем смерть». Безос улыбнулся и сошел со сцены под смех и аплодисменты сотрудников. Их лидер четко сформулировал то, что они чувствовали нутром: Amazon может быть технологическим гигантом, но это совершенно иной тип компании, место, где необходимы энергия и драйв и где не приветствуется самоуспокоенность.

Несмотря на свой огромный успех, Безос действительно управляет принадлежащей ему корпорацией, стоимость которой на 2018 г. составила $1 трлн (больше, чем стоимость любой другой компания в мире) так, как если бы это был небольшой бизнес, существование которого ежедневно находится под угрозой. На всеобщем собрании в ноябре 2018 г., отвечая на вопрос сотрудника о банкротстве крупных компаний, таких как Sears, Безос привел аудиторию в замешательство, сказав: «Amazon пока не настолько громадна, чтобы рухнуть. В сущности, я прогнозирую, что однажды это случится — Amazon обанкротится. Если вы посмотрите на крупные компании, продолжительность их жизни, как правило, составляет 30 с лишним лет, но никак не 100 с лишним». На тот момент Amazon было 24 года.

Почему же Безос заговорил со своим «войском» о перспективах гибели Amazon? Возможно, он не хотел сглазить удачу, сопровождавшую компанию, демонстрируя самодовольство и уверенность в ее неуязвимости. Быть может, опасался, что какой-нибудь конкурирующий гигант вроде Walmart или Alibaba разгадает секреты Amazon и застигнет компанию врасплох. В обоих предположениях есть доля правды, но в глубине души Безос больше всего опасается того, что Amazon станет жертвой так называемой болезни крупной компании, когда сотрудники фокусируются на отношениях друг с другом, а не со своими клиентами, и где блуждание в бюрократических дебрях становится важнее, чем решение реальных проблем.

На таких собраниях [“Jeff Bezos on Why It’s Always Day 1 at Amazon,” видео Amazon News, опубликовано на YouTube 19 апреля 2017 г., https://www.youtube.com/watch?time_continue=8&v=fTwXS2H_iJo.] Безос призывает сотрудников не почивать на лаврах, а работать еще усерднее, придумывая новые товары и услуги, чтобы угодить клиентам, тем самым оттягивая «день расплаты» как можно дольше. Лучший способ осчастливить клиентов, согласно наставлениям Безоса, — это сделать их жизнь дешевле и проще. Как он выразился [Jeff Haden, “20 Years Ago, Jeff Bezos Said This 1 Thing Separates People Who Achieve Lasting Success from Those Who Don’t,” Inc., November 6, 2017.], «невозможно представить, чтобы в будущем, лет эдак через десять, покупатель пришел и сказал: “Джефф, мне очень нравится Amazon, но я хотел бы, чтобы цены были чуточку выше”. Или “Я люблю Amazon, но предпочел бы, чтобы вы доставляли товар немного медленнее”».

Это типичный подход Безоса. Он требовательный, нестандартно мыслящий лидер — сложно представить генерального директора GM или IBM, непринужденно говорящего о банкротстве, не вызывая при этом паники среди сотрудников и не провоцируя обрушения стоимости акций. Во многом Amazon — это Amazon именно потому, что Безос создал культуру, в которой все ставится под сомнение и ничто не принимается как должное, даже само существование компании, при этом каждый должен сосредотачиваться на клиентах, потому что все остальное вытекает из этого. В вышедшей в 2013 г. книге Брэда Стоуна «The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon», рассказывающей об истории создания компании, приводится цитата Безоса [Стоун Б. The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon. — М.: Азбука-Бизнес, 2020.]: «Если вы хотите докопаться до истины, объясняющей, что отличает нас от других, то вот вам ответ. Мы по-настоящему клиентоориентированы, мы по-настоящему настроены на долгосрочную перспективу, и мы по-настоящему стремимся изобретать что-то новое. Большинство компаний работают иначе. Они ориентированы на конкурентов, а не на клиентов. Они хотят заниматься тем, что принесет им дивиденды через два-три года, и, если этого не происходит, они переключаются на что-то другое. И, кроме того, они предпочитают быть последователями, а не изобретателями, потому что это безопаснее. Так что, если вы хотите узнать правду об Amazon, обратите внимание на то, чем мы отличаемся от остальных. Очень немногие компании обладают всеми тремя названными характеристиками».

Все это может смахивать на избитые фразы из арсенала любого руководителя, но Безос — особый случай. Он выделяется среди других титанов современного бизнеса, потому ему удалось использовать свой высокий IQ, воинственный стиль и безграничную энергию, чтобы сформировать в Amazon культуру настоящей заботы о клиенте. Он жестко критикует топ-менеджеров, которые больше беспокоятся о конкуренции, чем о потребителях. Когда он видит электронное письмо от недовольного покупателя, то направляет его руководителю соответствующего подразделения, просто пометив знаком вопроса. Это сигнал тревоги для бедняги, получающего это сообщение; у него, как у собаки Павлова, тут же срабатывает рефлекс: он бросает все дела и бежит решать проблему клиента. Из множества сотрудников Amazon, как нынешних, так и бывших, у которых я брал интервью для этой книги, каждый в какой-то момент произносил фразу «Все начинается с клиента», как будто их мозг был запрограммирован одним из лучших ИТ-специалистов компании.

Однако, по мере более глубокого погружения в тему, я перестал воспринимать эти мантры о клиентоориентированности как ответ на все вопросы. Да, они помогали объяснить успех Amazon, но это было далеко не все. Я хотел понять, чего же на самом деле хочет Amazon. Потратив два года на исследования и опросив более сотни человек, включая многих топ-менеджеров, я пришел к такому выводу: Amazon хочет быть самой умной компанией, которую когда-либо знал мир.

Многие бизнес-игроки постоянно придумывают умные вещи, но Безос отстроил компанию, деятельность которой в значительной степени основана на больших данных и искусственном интеллекте (ИИ). Вокруг ИИ много шумихи, но, по сути, именно бизнес-модель Amazon стала первой и самой сложной системой, работающей благодаря ИИ, и при этом она сама по себе становится умнее и масштабнее. Более того, все чаще алгоритмы управляют деятельностью компании. Алгоритмы становятся компанией.

Безос построил Amazon по принципу маховика — термин, который в компании используется повсеместно. Парадигма маховика — не столько формула, сколько образ высокотехнологичного вечного двигателя роста — глубоко укоренилась в корпоративной культуре. Представьте себе трехтонное каменное колесо, покоящееся на оси, подвешенной на опорах. Привести его в движение не так-то просто. Фокус в том, чтобы изо дня в день прикладывать достаточно усилий, чтобы заставить маховик вращаться все быстрее и быстрее, пока он не начнет двигаться самостоятельно. Когда Amazon предлагает бонусы участникам программы Prime, например бесплатную одно- или двухдневную доставку, бесплатный просмотр телешоу или скидку в супермаркетах Whole Foods, она привлекает больше клиентов на свой сайт. Клиенты, в свою очередь, привлекают к Amazon.com больше сторонних продавцов, стремящихся охватить внушительный пул потенциальных покупателей. (Сегодня независимые сторонние продавцы реализуют более половины всех товаров, продаваемых на Amazon. Остальное компания продает сама напрямую.) Рост числа продавцов увеличивает доходы Amazon и обеспечивает значительную экономию за счет масштаба, что позволяет снижать цены на сайте и предлагать покупателям больше бонусов. Это способствует увеличению числа клиентов на Amazon.com и количества заинтересованных в них продавцов. В результате маховик вращается все быстрее и быстрее.

Успешные компании создавали маховики и раньше. Джим Коллинз в культовой книге «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» [Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.], вышедшей в 2001 г., предложил этот термин и привел примеры компаний, таких как Kroger и Nucor Steel, чьи руководители годами терпеливо выстраивали успешный бизнес, приводя в движение свои собственные версии маховика. В 1965 г., как пишет Коллинз, Nucor находилась под угрозой банкротства, когда ее генеральный директор Кен Айверсон пришел к выводу, что компания может производить дешевую сталь с помощью нового технологического процесса на мини-заводах. Запустив один такой завод, Nucor привлекла больше покупателей, что увеличило доходы и позволило ей построить другой, более экономичный мини-завод, который, в свою очередь, привлек еще больше клиентов, и так далее. В течение двух десятилетий Айверсон и его команда были сосредоточены на раскрутке созданного ими маховика, и к середине 1980-х Nucor стала самой прибыльной сталелитейной компанией США. Этот статус она сохраняла и в 2019 г.