Мы видим, как возникает «Инновация II», демократизирующая сам процесс инноваций. В этом новом мире мы все отвечаем за внедрение инноваций. Даже сам этот термин приобрел новый смысл. Теперь инновация — не только и даже не столько великий прорыв, сколько улучшение качества, необходимое стейкхолдерам, которых мы обслуживаем. И в этом процессе найдется место для всех членов организации. Это вовсе не означает, что нас больше не волнуют большие, революционные инновации или что нам не нужны эксперты-инноваторы и эксперты-дизайнеры, просто мы признаем две истины: во-первых, часто, когда какая-то инновация только зарождается, бывает сложно определить, большие или маленькие перемены она принесет, а во-вторых, много маленьких изменений могут объединиться во что-то большое.

Когда появляется «Инновация II», дизайн-мышление (так же, как TQM для решения проблем качества) создает общий язык и методологию для решения проблем, которыми может воспользоваться любой человек, стремящийся помочь своей организации эффективнее добиваться важных стратегических целей. Не важно, связаны ли эти цели с традиционными бизнес-задачами вроде повышения прибыльности или конкурентоспособности или с социальными задачами, как, например, борьба с бедностью или создание рабочих мест. Когда организации оказываются способны к полному обновлению, они получают большие возможности для достижения поставленных целей, так как вырабатывают инновационные и более эффективные решения задачи и организуют деятельность, приносящую больше пользы их стейкхолдерам, а значит, лучше выполняют свою миссию.

Дизайн-мышление создает возможности для реализации «Инновации II», поддерживая важные изменения в образе мыслей и в поведении. Такие изменения влияют на отдельных людей, на рабочие коллективы, на широкие группы стейкхолдеров, тоже участвующих в процессе дизайна, на то, каким образом формулируются проблемы и ведется поиск решений, и на фундаментальную природу самого обсуждения. Они приводят также к изменениям во всей организации, которые облегчают работу и на индивидуальном, и на коллективном уровнях.

Дальше в первой части нашей книги мы дадим описание подобных изменений и их воздействия на поведение конкретных людей. Во второй части мы расскажем десять историй, связанных с самыми разнообразными организациями. Это поможет нам выявить функции дизайн-мышления. В третьей части содержится подробное пошаговое описание нашей методики дизайн-мышления, которую мы в завершение проиллюстрируем историей о группе преподавателей, пытающихся реализовать свой первый проект. Этот пример кажется нам образцом применения дизайн-мышления на практике. Книга завершается размышлениями о способах создания такой организационной инфраструктуры, которая сможет лучше поддерживать демократическое воздействие инноваций.

Сначала нам хотелось бы со стратегической точки зрения проанализировать различия между организациями, где действуют «Инновация I» и «Инновация II», и показать, почему эти различия так важны. Затем мы поговорим о том, какое место в инновационных проектах, осуществляемых реальными людьми в реальных организациях, занимают образ мысли и поведение, определяемые «Инновацией II».

Все начинается с того, кто занимается инновациями.

Кто будет инноватором? Привлечение новых голосов

Важнейшим показателем перехода в мир «Инновации II» является вопрос о том, кого приглашают принять участие в инновационном процессе, другими словами, о том, кто будет заниматься дизайном. При «Инновации I» новаторство и дизайн являются уделом экспертов, политиков, планировщиков и руководства. Все остальные остаются в стороне. Такой подход прекрасно иллюстрируют слова директора по дизайну одной большой международной корпорации, который заявил, что предлагать недизайнерам заняться дизайн-мышлением — это все равно что предложить людям без лицензии заняться медициной.

«Инновация II» предполагает, что каждый сотрудник должен искать возможность внести что-то новое, так что дизайном занимаются все. В этой ситуации речь идет прежде всего не о дизайне производимых продуктов и даже не об ощущениях пользователя; вместо этого дизайн-мышление воспринимается как процесс решения задач, которым вполне может заниматься множество людей. Инструменты дизайна — задача, которую надо выполнить, создание карты путешествия, визуализация и прототипирование — стали сегодня такими же рабочими инструментами менеджера, как экселевские таблицы, такими же рабочими инструментами учителя, как планы уроков, и такими же рабочими инструментами медсестры, как стетоскоп. Во многих весьма впечатляющих историях, приведенных в этой книге, показано, насколько важно приглашать как можно больше разных людей к участию в процессе дизайна и как с помощью дизайн-мышления можно создать общий язык, метод и набор инструментов, позволяющие сделать столь широкое участие эффективным и масштабируемым.

Но при переходе от «Инновации I» к «Инновации II» меняется не только роль отдельных людей. Происходят перемены и в составе коллективов, проводящих в жизнь инновационные изменения. Когда собирается группа университетских преподавателей, чтобы, укрывшись ото всех, разработать новую учебную программу, перед нами пример дизайна в рамках «Инновации I». Эти «экспертные» коллективы состоят из людей с одинаковым функциональным опытом и взглядами, а следовательно, с одинаковыми мыслительными моделями. Однородность таких коллективов обладает одним преимуществом: она уменьшает вероятность трений и ускоряет принятие решений, но часто в ущерб креативности.

По мере того как мы переходим к «Инновации II», в разговор включаются все более разнообразные голоса. На начальных этапах это скорее этнографическое исследование [Этнографический метод в дизайн-мышлении и, шире, в социологии — качественный метод исследования, предполагающий включенное наблюдение и (или) неформализованное взаимодействие с людьми в их обычной, повседневной среде. — Прим. ред.], чем реальное участие. Даже если в комнате по-прежнему сидит просто множество инженеров, учителей или медицинских работников, они теперь используют при обсуждении информацию, полученную от людей с разным жизненным опытом.

При переходе от «Инновации I» к «Инновации II» начинает изменяться также и роль внешних стейкхолдеров. Можно вспомнить, как относились к поставщикам в ситуации «Качества I», — нечто подобное происходит и при «Инновации I», когда знание проприетарно, а отношения инструментальны: граждан разделяют в зависимости от того, как они голосуют, учащиеся воспринимаются как сосуды, которые следует заполнить знаниями, пациенты — это тела, которые надо лечить, а подрядчики — просто звенья цепи поставок — все они являются элементами экосистемы организации, которыми следует руководить, выстраивая с ними формальные отношения и сообщая только то, что им следует знать.

При «Инновации II» отношения меняются, и важную роль начинают играть сотворчество и открытые инновации. Участники обсуждения становятся доверяющими друг другу партнерами. Организация, воспринявшая «Инновацию II», ищет стратегических союзников за пределами своей обычной орбиты. Ей нужны партнеры с похожими намерениями, которые могут принести с собой недостающие компетенции и таким образом сформировать общее видение. У этих партнеров совпадающие интересы и дополнительные возможности. Такие пришедшие извне партнеры предоставляют новые возможности для совместного творчества, а не создают жесткие рамки для руководства.