Признание реальности запутанных проблем
Среди тех качеств, которые тормозят переход организаций от «Инновации I» к «Инновации II», мало что так сильно бросается в глаза, как дискомфорт, испытываемый при столкновении с противоречивыми и запутанными проблемами. При «Инновации II» необходимо добровольное погружение в информацию, чтобы разбираться с определениями проблемы, искать наилучшие инсайты и иногда ошибаться в этих поисках. Дизайн-мышление предлагает структурированный процесс и инструменты, исходящие из признания такой реальности. Более того, важнейшим новшеством дизайн-мышления в условиях неопределенности является как раз отказ от изначального предположения о существовании четкой реальности, от упорядочивания ее хаотичности, от стремления к иллюзорной продуктивности, основанной на измерении легко подсчитываемых вещей. Дизайн-мышление настаивает на признании возможности неудачи, которую можно только свести к минимуму, но не устранить полностью. Многие инструменты дизайн-мышления и приведенные выше действия как раз решают задачи, связанные с управлением рисками и их минимизацией. Устоявшиеся организации стремятся к безупречной работе и опасаются хаоса, поэтому предложение пересмотреть корпоративные нормы вызывает в них беспокойство. Работа большинства организаций строится на стремлении к ясности и завершенности, но для того, чтобы начать действовать в соответствии с принципами «Инновации II», они должны ценить отвагу, необходимую для погружения в запутанные проблемы, и предоставлять людям инструменты для совершения продуманных действий.
...КАК ВЫЗВАТЬ У ЛЮДЕЙ СКЛОННОСТЬ К ДЕЙСТВИЮ
Дэвид Эдингер, помощник мэра города Денвера по вопросам качества работы, с помощью самого мэра Майкла Хэнкока стремится преодолеть то, что он называет затратами на колебания, — стремление сотрудников мэрии возвращаться к характерной для них «привычке к подчинению, а не к качественной работе». В 2011 году власти Денвера запустили Peak Academy — проект, направленный на формирование склонности к деятельности на всех уровнях управления. Академия проводит для всех заинтересованных служащих курсы по инновациям и рационализации производства, а за это просит их только придумать какие-нибудь конкретные изменения для улучшения качества своей работы и попытаться внедрить их. Peak Academy не предлагает формулировать идеи — проект требует деятельности. Власти Денвера заверяют, что ни один служащий не потеряет работу из-за повышения эффективности труда других, и это порождает у занимающихся рискованным творчеством сотрудников ощущение безопасности.
Были достигнуты большие успехи в сфере социальных услуг — срок обработки продуктовых талонов для малоимущих сократился с шестнадцати дней до одного, — и никто из сотрудников не был уволен. После этого служащие других подразделений тоже задумались. «Мы никогда не просим наших служащих притормозить, — объясняет Дэвид, — и измеряем достигнутый успех по количеству внедренных инноваций, пусть даже речь идет об экономии девяти центов на скрепки. Но каждый коллектив должен постоянно что-то делать». Подведение промежуточных итогов через 30, 60 и 90 дней после начала инноваций улучшает качество работы — или приводит к отказу от новой концепции. Принимается любой результат. Служащие, разработавшие инновационный проект, могут спокойно в любой момент наложить вето на собственный проект.
«Мы хотим, чтобы наши служащие рисковали, и нас не волнует, если это ни к чему не приведет или если результат будет совсем маленьким, — объясняет Дэвид. — Подход к работе, при котором ты делаешь то же, что делал вчера, обладает мощнейшим притяжением. Если рядом не будет кого-то, кто вдохновит людей на новое, они могут легко вернуться к обычной рутине и никогда не приобретут привычку к постоянному улучшению своей деятельности. Мы все время внушаем, что на инновации способен каждый из них».
Принятие разнообразия
Устоявшиеся организации нацелены на контроль и предсказуемость, обычно их цель — стандартизация и вытеснение разнообразия. Но инновации предполагают добровольное стимулирование разнообразия, терпимость к неясностям, отказ от контроля и, как следствие, кажущуюся неэффективность работы. У. Эдвардс Деминг [Деминг, Уильям Эдвардс (1900–1993) — американский ученый-статистик и консультант по менеджменту. Создатель теории менеджмента, основанной на предложенной им же теории глубинных знаний. — Прим. ред.] отметил, что разнообразие можно назвать матерью потерь, но в то же время это и мать изобретений. Принятие разнообразия в дизайн-коллективе дает возможность взглянуть на определение проблемы с более креативной точки зрения, получить от своих исследований больше инсайтов и выявить четкие критерии дизайна. Принятие разнообразия в наших дизайнерских решениях порождает эксперименты и дает сотрудникам возможность быстро делать мелкие ставки, учиться на их результатах и продолжать итерации. Такой уровень неясности и связанный с ним страх перед хаосом, порожденным излишним количеством разных мнений, может вызвать сильное беспокойство в традиционных бюрократических структурах.
Задача дизайн-мышления — ослабить этот дискомфорт и внушить людям ощущение уверенности в себе, тогда дискуссия, основанная на возросшем разнообразии, приведет к принятию лучших решений.
Как помочь сотрудникам сделать выбор в пользу действия
Потребность в порядке и предсказуемости характерна не только для организаций в целом, она точно так же глубоко укоренена в психике многих людей. Психологи говорят, что часто наши решения вызваны прежде всего опасением совершить ошибку; поэтому в ситуации, когда существует угроза неудачи, люди обычно выбирают бездействие, а не действие (мы вернемся к этому вопросу в главе 2). С учетом этой нормальной человеческой реакции ясно, что люди выберут действие, а не бездействие только при наличии сильного психологического ощущения безопасности. Для того чтобы выбор в пользу действия в неясной ситуации был безопасен, нужна поддержка руководства. Даже в тех организациях, где руководители стремятся создать культуру, терпимую к возможным ошибкам и к обучению через итерации, переход от бездействия к действию оказывается для многих сотрудников сложным.
По мере того как распространяется интерес к инструментам и методам дизайн-мышления, самой сложной задачей для организации становится переход от поддержки и поощрения сотрудников к масштабированию. Чтобы все сотрудники занимались дизайном, каждый должен понимать, что такое дизайн-мышление, а это достаточно сложно для людей, воспитанных в аналитическом мире. Но масштабирование предполагает не только обучение сотрудников. Для него требуется еще и развитие других структур и ресурсов: дающая возможность экспериментировать автономность при принятии решений, доступ к стейкхолдерам для изучения их потребностей и сотворчества, формирование культуры, в центре которой — желание управлять рисками, а не избегать их. Необходимо также создание инфраструктуры для руководства рабочим процессом и желание переосмыслить, что и каким образом необходимо измерять.
Что для этого надо сделать?
Нам легко говорить, что «все должны заниматься дизайном». Наше исследование показало, что в реальности добиться успешной демократизации дизайна куда сложнее, чем кажется. Для запуска этого процесса нужен целый набор условий.
Во-первых, необходимо привлечь к обсуждению инноваций куда более обширный и разнообразный состав стейкхолдеров. Множество научных исследований показывает, что горючее инноваций — это различия. Когда мы общаемся с не похожими на нас людьми и обучаемся у них чему-то, нам открываются новые возможности. Правда, те самые различия, которые питают инновации, порождают конфликты и недоверие. Особенно сложно получить пользу от различий в социальном секторе, где расхождения бывают особенно глубокими и связанными с важнейшими человеческими ценностями. В такой ситуации различия могут легко вызвать личное противостояние и начать угрожать работе.
Все мы когда-либо участвовали в разговорах, осложнявших, а не улучшавших ситуацию, потому что их участники обладали твердыми убеждениями и не могли прийти к согласию. Как добиться того, чтобы наши разговоры не опускались до уровня споров, которые только сильнее разведут нас в разные стороны, а не сблизят, не помогут найти приемлемые для всех решения важнейших проблем? Начнем с еще более простого вопроса: как решить, кого привлекать к разговору, а кого — нет? Нельзя сказать: надо привлекать всех для решения любых проблем — для решения конкретной задачи нужны правильные люди. Но даже если мы правильно определим подходящих стейкхолдеров, как привлечь их к обсуждению? А если им трудно участвовать в разговоре или они не могут ясно высказать свои потребности? Что если это люди с ограниченными возможностями, бедные или больные? Может быть, они не решаются или даже боятся к нам присоединиться? Во второй части мы изучим разнообразные способы, помогающие организациям социального сектора успешно ответить на эти вопросы.
Затем, даже если мы привлекли к разговору правильных участников, как не позволить разным мнениям парализовать рабочий процесс? Как помочь людям вырваться из темницы их собственных идей? Как избежать сосредоточения на неверных проблемах или задачах во время выработки решений? Как всем вместе увидеть то, что ни один из нас по отдельности не видит? Нам придется работать с множеством разных вариантов, но как докопаться до действительно важных вещей? Все чаще существенные проблемы происходят в социальном секторе на системном уровне. Как сделать так, чтобы отдельные части системы контактировали друг с другом? Как избежать ментальности, основанной на принципе «сделай вот это, и они сами к тебе придут»?
