Алексей Черханов, Алексей Варламов, основатели холдинга экозаводов «Умная среда» @smartsreda
Мы — два Алексея, два друга, решившие реализовать сразу две мечты в одной компании «Умная среда»: очистить планету от пластиковых отходов и построить международную сеть и сообщество экопроизводителей. У нас есть видение реализации этих целей, план на 12 лет. За 10 месяцев мы утвердились на рынке как создатели уникальной технологии и подхода к производству. Но пройдя за год путь от цеха в гараже до федеральной сети заводов по всей России, мы столкнулись с проблемой: компания росла быстрее нашей команды, а это 20 человек. Как итог — много понятных задач и большой процент их невыполнения или отставания по срокам.
Мы обратились к команде Дениса, чтобы сделать аудит ситуации и разработать план действий по ее улучшению, ведь впереди нам предстоит найти еще 35 франчайзи и вывести их на доходы от трех миллионов и выше, а также увеличить капитализацию нашей компании до миллиарда.
Работа с командой Дениса Шешукова сформировала у нас такой образ: «Маршрутная карта исполнения мечты». В течение двух месяцев благодаря сотрудничеству с Денисом, его рекомендациям мы улучшили работу компании:
— перестроили систему постановки и контроля выполнения задач;
— сделали единый дашборд задач для команды;
— разработали программу развития партнеров;
— создали торговый дом для продаж продукции всей сети;
— перестроили управленческий учет;
— разработали программу продвижения продукции;
— пересмотрели мотивацию команды: от окладной системы к системе оплаты за результат.
Самое главное, с помощью Дениса мы построили цепочку создания продукта, которая проходит через все отделы компании, и сконцентрировались на стратегических задачах, чем и должны заниматься владельцы.
Эволюция бизнеса
«Предприниматель» и «бизнесмен» — два слова, для многих имеющие одно значение, — получение прибыли за счет собственной деятельности и использования труда наемных сотрудников.
Мы часто слышим лозунги и фразы:
— Надо развивать и поддерживать предпринимательство.
— Бизнесмен «Х» продал 25 % компании бизнесмену «Y».
А в чем отличие предпринимателя и бизнесмена? Общаясь с собственниками компаний, я увидел, что к своему бизнесу они подходят по-разному. Мне кажется, что «предприниматель» и «бизнесмен» — это два разных типа людей, но схожих тем, что они способны принимать на себя риск и достигать результата, привлекая наемных сотрудников.
...Предприниматель — это творец, способный найти новую нишу, придумать новый продукт.
Часто предпринимателем становится ремесленник, умеющий самостоятельно выполнять основную работу (производство, продажа), и в этом случае компания формируется из помощников, способных выполнять работу по прямому указанию босса-ремесленника.
Бизнес для предпринимателя — это любимое детище. Предприниматель считает себя сердцем компании, он готов выполнять роль любого сотрудника.
Предпринимателя увлекают сам процесс работы и мысль о собственной независимости, а управление и финансовый результат вторичны. Предприниматель верит в своей бизнес и готов броситься его оживлять хоть в десятый раз, даже если этот бизнес — стабильно убыточный.
Предпринимательство — это дар. Предпринимательству нельзя научиться.
...Бизнесмен — это менеджер (управленец).
Бизнесмен не создает новый продукт, он развивает (копирует) продукт, созданный и оттестированный предпринимателем. Управляет деньгами и командой профессионалов. В случае аврала бизнесмен не будет сам работать, он наймет дополнительных сотрудников или увеличит оплату для действующего персонала.
Бизнесмен разделяет личную жизнь и бизнес. Бизнес для него — источник качественной жизни. Если бизнес становится убыточным или доходность не устраивает бизнесмена, то бизнес продается и покупается (открывается) новый. Для бизнесмена продукт деятельности компании вторичен, первична прибыль.
...Предприниматель может стать бизнесменом, развив управленческую компетенцию.
И это происходит в процессе эволюции бизнеса, если предприниматель готов учиться, осваивать новые инструменты, менять свой взгляд на происходящее в его компании.
Бизнес проходит определенную последовательность в развитии, и на каждом уровне есть свои обязательные действия и инструменты, которые ведут к росту.
...Действия или инструменты, которые не соответствуют уровню развития компании, могут послужить причиной смерти бизнеса.
Изучая эволюцию бизнеса, анализируя рост и смерть компаний, я вывел пирамиду развития бизнеса. По сути это вторая «пирамида Маслоу».
Рассмотрим каждый уровень.
Первый уровень. Рождение бизнеса
Основная задача: выделить бюджет на тестирование гипотезы (ниши) и понять «бизнес — да», или «бизнес — нет».
Ключевая компетенция: продукт (услуга), продажа.
Роль собственника: выполняет одну или две функции (продажа, создание продукта).
Автоматизация: не нужна.
Первый уровень — это базовый этап. Можно назвать его этапом ремесла. У предпринимателя есть навык создания продукта (экспертность), и этому навыку нужна продажа. К примеру, стоматолог открывает свой кабинет, бухгалтер открывает бухгалтерскую компанию, кулинар открывает магазин по продаже тортов. Работники — родственники и друзья.
Данная модель бизнеса — самая распространенная. Она формируется на предпринимательском духе, желании построить свое дело, потребности выйти из найма, получить свободное время и обеспечить его достаточным ресурсом в виде денег, чтобы жить так, как хочется, а не так, как решает за тебя босс.
Продажи осуществляются пока в минимальных объемах, клиенты в основном приходят через «сарафанное радио». Но таким образом предприниматель получает ответ — востребован его продукт на рынке или нет.
Когда предприниматель получает от рынка ответ «да» и небольшую прибыль, у него появляется внутренняя уверенность в своих силах. Возникает желание расширять количество клиентов, увеличивать воронку продаж — собственник переходит на второй уровень.
Второй уровень. Рост прибыли (упаковка, трафик, управление продажами)
Основная задача: упаковать продукт, научиться считать затраты на привлечение, управлять воронкой продаж (оценивать причину отказа клиента).
Ключевая компетенция: упаковка, продвижение, управление продажами.
Роль собственника: 100-процентная «операционка» — постановка задач, аналитика маркетинга, продажи (причины отказов).
Автоматизация: CRM (Собственник разрабатывает / утверждает ТЗ на CRM).
На данном уровне собственник занимается донесением до потенциальных клиентов своего уникального торгового предложения, наращивает клиентскую базу, занимается упаковкой продукта, нанимает маркетолога и начинает «гнать» трафик. Основная задача и показатель — рост прибыли.
В этой модели управление полностью находится в руках собственника. Он по-прежнему является единственной тягловой силой, развивает компанию на собственной энергии, и только от него зависит, взлетит его компания или устремится к провалу.
Собственник выполняет множество функций: он и закупщик, и продажник, и ключевой переговорщик, а нанятые сотрудники работают в режиме прямой постановки задач от собственника. Типичная картина: собственник забегает в офис, быстро дает команды своим работникам: «Выполни то, выполни это», — и скрывается в кабинете или убегает по своим делам. Такая модель приводит к серьезной проблеме: не важно, какая должность у сотрудников — все они по сути являются секретарями, прислугой собственника. Сотрудники не знают свои задачи (планы) на месяц, а уж о годовом плане и говорить нечего. Они находятся в постоянном ожидании новых задач от собственника. Нет босса — все сидят, есть босс — все бегут.
В такой модели сотрудники не «зарабатывают», а «получают». Поскольку развитие импульсивно, зависит от настроения и трудоспособности собственника, да и вообще представляет из себя творческий хаос, редко когда на данном этапе возникает привязка к понятию «заработанные деньги». Как правило, сотрудники получают оговоренный при приеме на работу фикс.
Состояние собственника по-прежнему находится в стадии «я — ремесленник», поэтому и на втором уровне предприниматель, управляя каждым сотрудником индивидуально и ставя ему индивидуальные задачи, также формирует и мотивацию. К чему это приводит?
КЕЙС
Компания по продаже автозапчастей.
В отделе продаж работают пять менеджеров.
Чтобы компания не ушла в минус, ей необходимо продавать на 500 тысяч рублей ежемесячно.
У отдела продаж нет общего плана. Каждый сотрудник имеет свой индивидуальный показатель — продать на 120 тысяч рублей. Если менеджер превышает план, то получает поощрение от собственника — премию в пять тысяч рублей.
Ситуация:
Один из менеджеров отличился и продал на 130 тысяч рублей.
Два менеджера отработали по плану и продали на 120 тысяч.
И два менеджера не выполнили личный план и продали на 60 и 50 тысяч рублей.
В итоге собственник отругал тех, кто не выполнил план, и поощрил сотрудника, который превысил свой индивидуальный показатель.
