Удивление пришло год спустя, когда мы вновь собрались, чтобы обсудить стратегию компании. Мы вернулись к концепции «7С» и попросили всех оценить наработки годичной давности и предложения по коррективам. Прежние скептики только что не замахали руками: «Не надо ничего менять! Нам нравятся эти ценности. Они работают! С нами хотят вести бизнес. И это потому, что мы вызываем доверие!» Мое молчание привело их в замешательство. «В чем дело, Деннис? — спросил один. — Мы думаем, что концепция отличная. Люди хотят сотрудничать с нами, их привлекает честность и порядочность».
«Похоже, вы упустили из виду главное, — сказал я. — Мы стараемся придерживаться этих ценностей потому, что они правильные, а не потому, что они работают». Высокая мораль редко конфликтует с прагматикой делового поведения, однако это не значит, что организация стала придерживаться общих ценностей исключительно из экономических соображений. Амар Бхайд и Говард Стивенсон рассмотрели этот тезис в статье «Зачем быть честным, если за честность не платят?» (Why Be Honest if Honesty Doesn’t Pay?), опубликованной в Harvard Business Review. Они писали: «Нет убедительной экономической причины говорить правду или держать слово — в жизни наказание за обман может последовать не сразу или не последовать вовсе. Честность обусловлена в первую очередь моральным выбором. Деловые люди убеждают себя, что в перспективе смогут “преуспевать, делая добро”. Но этому убеждению недостает фактической или логической основы. Если не будет ценностей, то не будет и элементарного навыка отличать правильное от неправильного; доверие, основанное на самообмане, рассыплется под напором соблазнов. ‹…› И мы должны радоваться этому. Нам следует гордиться системой, в которой люди честны потому, что хотят быть честными, а не потому, что должны».
Разговоры о том, почему важно жить по этим установкам и как судить об их эффективности, не умолкали в компании и за ее пределами целых двадцать лет. Эта тема служила источником множества разногласий между мной и рядом руководителей AES, не говоря уже о тех, кто изучает искусство управления.
К вопросу о том, следует ли придерживаться ценностей только потому, что они правильные, примыкает еще один: должны ли ценности меняться, если меняются обстоятельства. Должны ли мы пересматривать принципы, если цены на акции падают, плохо продается продукт, если мы сделали ошибку, приобретя активы? Мой ответ — «нет», но здесь есть простор для дальнейшего обсуждения.
Я убежден, что за принципами вроде порядочности и справедливости стоит некая непреложная истина, которая не меняется — и не должна меняться — со временем и уж тем более из-за экономических трудностей. Интерпретация в какой-то мере может пересматриваться с течением времени, но сами принципы и ценности ему неподвластны. Как в присказке: «Принципы — ваза, метод — букет. Меняются методы, принципы — нет».
Не совсем правильно говорить, что корпоративные ценности AES целиком и полностью отвечали личным ценностям основателей компании. Суть в том, что принятые установки становятся общими, разделяемыми. То есть члены организации согласны с определением и важностью конкретной ценности. Порой, особенно в частной компании, это может не совпадать с общепринятой трактовкой. Если же представления об этических максимах различны у разных людей, будь они вице-президентами или членами правления, совместно разделяемыми они уже не будут.
Мы попытались сгладить эту проблему, проводя углубленную работу среди соискателей на различные должности в AES. Мы разъясняли и обсуждали суть наших ценностей, чтобы люди могли решить, хотят ли они стать частью нашего сообщества. Тема всегда затрагивалась на ежемесячных и ежеквартальных итоговых совещаниях. Постоянство, с которым мы обращались к этим вопросам, интриговало окружающих. Один из работавших с нами банкиров удивлялся после визита в штаб-квартиру AES: «Прохожу мимо кабинета, а там два вице-президента спорят, честно что-то или нет. Представляете?»
В AES для любых изменений в интерпретации общих установок руководитель, представляющий компанию, выслушивает обоснование предложенных поправок, советуется с коллегами, а уже потом решает, есть ли необходимость вносить корректировки.
Подозреваю, что во многих компаниях, особенно там, где упор делается на свободу личности и мнений, большинство сотрудников не вполне разделяют корпоративные ценности, а те, в свою очередь, либо подгоняются под меняющуюся ситуацию, либо определены настолько расплывчато, что с ними может согласиться кто угодно. В результате они практически не влияют на поведение организации и ее сотрудников. И оказываются совсем бессмысленными, когда для компании наступает сложное время.
«Знаешь, Деннис, у нашей компании тоже есть ценности», — часто слышал я от людей, не принадлежащих к AES. Отрезвляющее напоминание о том, что иногда нас воспринимают как гордецов или даже лицемеров. Принципы есть у каждого человека и каждой организации. В наш век «толерантности» неполиткорректно говорить, что какие-то ценности лучше, а другие хуже. Однако в действительности это именно так. Например, великодушие и правдивость гораздо лучше себялюбия и фальши.
Недавно я читал статьи, в которых утверждалось: неважно, какая у вас цель или система ценностей, главное — следовать некоему общему набору норм. Мой приятель из Калифорнии считает, что тезис «все ценности равны» приложим к широкому контексту, и любит вспоминать свою беседу на пляже с одним парнем. Она закончилась словами: «Слушай, круто. Ты запал на Иисуса, а я — на серфинг». Эта история подтолкнула меня использовать слово «принципы» наряду со словом «ценности» для описания ключевых концептов, определяющих жизнь нашей организации. Принципы несут в себе меньше этической относительности, чем ценности, и больше непреложных истин, по которым, на мой взгляд, нужно жить. Вопрос не в том, есть ли у нас принципы и ценности, а в том, как и насколько определяют они наше поведение.
Мода на корпоративные ценности идет с начала 1980-х. Компании развешивают плакаты на стенах офисов, пишут о своих ценностях на сайтах и упоминают в ежегодных отчетах. Обилие подобных деклараций побудило одного журналиста назвать их «парфюмом для эгоизма». Да, цинизм здесь обоснован. Провозглашаемые компаниями морально-нравственные критерии в реальности почти не влияют на то, как ведется бизнес. Директора едва ли упоминают их на встречах с инвесторами. Что было бы, если бы компания ориентировалась на этику при оценке индивидуальной производительности, расчете премии или вручении опционов на акции? Часто ли принципы определяют производственную стратегию компании и финансовые вливания? Если ценности остаются красивыми словами, это может выглядеть неплохо для пиара, но по сути цинично и лживо. Ценности и принципы значат что-то лишь тогда, когда влияют на все, что мы делаем, каждый день.
Моя искренняя вера в общие ценности и принципы не означает, что AES или я сам всегда отвечали стандартам, которые сами установили. Они вдохновляли нас, мы ими руководствовались, но непогрешимых не существует. В то же время я выступал против любых попыток снизить стандарты или уменьшить груз ответственности, который мы сами на себя возложили. Я понимал: нужно стараться изо всех сил — тогда, даже если цель не будет достигнута, останется осознание своей правоты.
В начале 80-х годов AES делила офисное помещение в Арлингтоне с одной маленькой стартап-компанией. Ее создатели придумали аксессуар — бантик, который женщина могла легко приколоть к наряду. После нескольких неудач руководители компании отправились на отраслевую выставку и там предложили свои изделия. К их удивлению, они получили заказ на несколько тысяч украшений. Вернувшись с выставки, их президент влетел в мой офис, чтобы поделиться хорошими новостями. Но вдруг запнулся и спросил: «Деннис, как же нам сделать столько бантиков?»
Конец ознакомительного фрагмента
