Дмитрий Мазурин

Одиссея российского топ-менеджера. Как сделать бизнес сильнее в эпоху кризиса

Посвящается моим родителям,

жене и сыновьям

О чем эта книга

Однажды на лекции по бизнес-моделированию меня спросили, какие изменения я считаю самыми значимыми в бизнес-среде за последние десять лет.

Я задумался. И сформулировал три.

Первое: в разы выросшие объем и скорость распространения информации. В итоге перед многими компаниями, которые не придавали значения системной работе с данными для принятия управленческих решений и отлаживания процессов, встала проблема, где искать и откуда оперативно получать информацию и как проверить ее достоверность.

Второе: как никогда острая заинтересованность в системном анализе поступившей информации с целью своевременного принятия качественного управленческого решения. Это вызвало внезапное повышение спроса бизнеса на маркетинговых аналитиков, а также на компетенции в стратегическом маркетинге в целом.

Третье: возросшая осознанная потребность бизнеса в периодической диагностике и анализе своей бизнес-модели с точки зрения ее гибкости и мобильности как обязательного условия выживания в стремительно меняющемся мире. Причем нужны рекомендации не только по устранению проблем, но и по участию в их решении. На эту роль все чаще стали приглашать профессиональных консультантов по управлению изменениями.

Отмечу, что в известных крупных компаниях привлечение бизнес-консультантов стало обычной практикой. Российский малый и средний бизнес только осваивает этот ресурс развития.

Я решил написать эту книгу как ответ на десятки вопросов моих коллег и партнеров из данного сегмента и рассказать о том, чем занимаюсь уже давно, а именно:

● на реальных примерах из личной практики показать, как партнерство российского бизнеса и консультанта по управлению позволило в непростой для компании момент пересмотреть подходы к управлению бизнесом и успешно адаптироваться под рыночные изменения;

● объяснить, кто такие современные консультанты по управлению и в чем их ценность для компаний, остро почувствовавших необходимость своевременного эффективного встраивания в быстро меняющийся мир, особенно для тех, кто на рынке уже давно;

● изложить, как выбирать консультанта и каким образом выстраивать продуктивные отношения между бизнесом и консалтингом по управлению, чтобы не попасть в ловушку инфоцыган [Инфоцыгане — люди, предлагающие консультации, курсы, тренинги, книги и другие обучающие материалы, которые не несут никакой реальной ценности. Часто компилируют чужие материалы, занимаясь откровенным плагиатом. Представляются консультантами, бизнес-тренерами, коучами и пр.], активно продающих свои услуги в информационном пространстве.

На страницах книги в режиме диалога представителей некой российской компании — собственника и руководителей среднего звена — с консультантом по управлению описан реальный проект по развитию бизнеса от начала до конца и даны ответы на десятки актуальных вопросов, показаны очевидные выгоды такой синергии. Подняты знакомые многим бизнесменам проблемы, описаны модели поведения и взаимодействия сотрудников компании, их меняющееся по ходу проекта отношение к консультанту.

Следуя за героями повествования, читатель пройдет все этапы проекта и совершит семь подвигов современного российского топ-менеджера — от осознания необходимости перемен в бизнесе и непростого решения нанять консультанта по управлению до совместной поддержки запущенных в компании изменений. Вместе с героями книги читатель получит честные ответы на непростые вопросы.

Автор стремился писать в легком самоироничном стиле, ведя рассказ от первого лица. Это книга-исповедь профессионального консультанта, который сам побывал в шкуре топ-менеджера. Вы узнаете, насколько шире видятся и глубже воспринимаются им теперь до боли знакомые по прошлой жизни проблемы. Особая ценность книги заключается в том, что она описывает современные реалии российского бизнеса. Возможно, она разрушит некоторые стереотипы об управленческом консалтинге, подсказав и показав еще один мощный ресурс развития вашей компании.

Приглашаю вас прожить эту увлекательную историю.

Часть 1. Ветры перемен дуют все сильнее

глава 1

История, подслушанная у вас в компании

Усталость как неизменный результат коммуникаций, или «К пуговицам претензий нет!»

...

Чуда не случилось. Годовой план реализации компания снова не выполнила.

«Не, ну как это называется!» — в отчаянии думал Генеральный директор, нервно откинувшись на спинку кресла. В ушах стоял звон от шумной перепалки на только что закончившемся, уже последнем в уходящем году план-факте. Он прокручивал в голове всю не внушающую оптимизма беседу, начиная со своего негодующего вступления:

— Ты ж клялся, что под конец года реализация будет тип-топ! Как так — минус 15 % по итогам года?! Это я еще не сводил чистую прибыль…

— Я-то при чем? — оправдывался Руководитель отдела продаж, понимая, что отмолчаться не получится. — У моих продавцов почта завалена входящими по неотгруженным заказам. И уже который раз в году нет товара на складе. Ну НЕ-ТУ! Сколько можно поднимать эту тему?! На каждом совещании одно и то же — ничего не меняется. А крайний, конечно, всегда я. Я вот не пойму, почему наш склад постоянно завален тем, что и близко никому не нужно. Но того, чего клиенты ждут, днем с огнем не сыщешь!

— А не надо понимать! — вспылил Руководитель отдела закупок и логистики. — Склад завален тем, что привезли по заказу — кем сформированному? Нашим доблестным маркетингом! Как сейчас помню их фееричную презентацию в начале года. Обещали рынок взорвать. Прогнозировали умопомрачительный оборот. В курилке-то все говорили, что серьезных исследований и опросов так никто и не представил. А заказ опять сформировали по принципу «пол — палец — потолок». Хорошо, что заказ все же урезали на 30 %, а то было б еще веселее…

— Я смотрю, тут все мегаспецы в маркетинге! — вспыхнула Руководитель отдела маркетинга. — Во-первых, наша логистика, судя по всему, запамятовала, как сама требовала от нас обеспечить такие объемы заказов, чтобы пройти по закупочным ценам. Во-вторых, прогноз спроса от нас был! И сделан он был на основании данных статистики продаж за последние три года. А продажам напомню: в прошлом году я слышала ту же песню про недостаток товара на складе. Просили — получите. Кто знал, что спрос так изменится!

— Просить-то просили. Но когда этот товар прибыл на склад? Нужно было в первом квартале. А он прибыл только к концу второго! — отбивался Руководитель отдела продаж.

— А я предупреждал, что вырастут логистические плечи, — продолжал Руководитель отдела закупок и логистики. — И не мы, а продажи просили закупку по максимально низким ценам. Маржа [Маржа (экон.) — разница между себестоимостью товара и ценой, по которой продают товар.] у них, понимаете ли, падала! Вендор [Вендор (бизнес-жаргон, англ. vendor) — компания, производящая и/или поставляющая товары и услуги под собственным брендом.] в ответ потребовал увеличить объем годовой закупки. А быстрее чем за полгода столько не привезти — даже не произвести. И уже сто раз говорил: текущих складских помещений под такой объем не хватит! Чтобы столько товара разместить, нужно или продать все неликвиды и запчасти, или увеличить площадь. Что мне отвечали? «Сейчас свободных денег нет, придумай что-нибудь!»

— В компании есть финплан, и компания живет по нему, — спокойно и уверенно вступил в разговор Финансовый директор. — Напомню, здесь все получают среднерыночную зарплату. На постоянной основе. Вне зависимости от выполнения плана.

— Финплан есть — продаж нет! — съязвил Руководитель отдела закупок и логистики. — Из привезенного ничего толком не продается. Все так же лежат на складе неликвиды прошлых лет. Склад забит. У меня, знаете ли, KPI на оборачиваемость и неликвиды. А вы тут с маркетингом столько денег заморозили и весь склад заняли. Пока не продадите товар, не повезу ничего. У меня ни оборотки, ни места.

— Ко мне-то какие претензии?! — завелся теперь уже Руководитель отдела продаж. — Я работаю с входящими заказами. Маркетологи планировали — вот к ним и вопросы. Чем они там занимаются, одному богу известно. Запросов на привезенный товар нет. Мы и так пытаемся его толкнуть при первом случае. Кстати, маркетинговый бюджет на следующий год защитили? Вот пусть и думают, как продвигать то, что теперь никому не нужно!

— Бюджет-то они защитили! — не унимался Руководитель отдела закупок и логистики. — Вот увидите, подготовят очередную красивую презентацию, наговорят кучу непонятных умных слов про бренд, репутацию и прочую ерунду, а потом опять все свалят на продажи и логистику. Вы мне другое объясните: маркетинг нам зачем? Зарплату они за что получают?

— Ну прям как у Райкина: «К пуговицам претензии есть?». Давайте не забывать, что мы компания, а не собранные под одной крышей удельные княжества со своими частными интересами, — сдерживаясь из последних сил, держала оборону Руководитель отдела маркетинга. — Сколько раз я просила собраться и обсудить наши цели и задачи, разделить функционал, определить границы ответственности, выработать стратегию, разработать единый план действий. Всем некогда. При слове «маркетинг» вы все только улыбаетесь. Мы же вынуждены вариться в собственном соку, нам даже целей и задач толком никто поставить не может. Все, что у нас есть, — отчеты по реализации.

Ситуация накалялась. Генеральный директор молча наблюдал за происходящим и чувствовал, что еще чуть-чуть — и процесс общения выйдет из-под контроля. Спектакль нужно было заканчивать, он все равно ни к чему не приведет, кроме личных обид.

— Так, все свободны, — сказал Генеральный директор. — Без премий так без премий. С наступающим, товарищи.

Дверь в кабинет закрылась. Настала долгожданная тишина.

— Господи, как же я устал от всего этого! — Он закрыл глаза и обхватил голову руками.

Внезапно почувствовал пульсирующую головную боль. «Еще не хватало!..» Неуверенным движением он взялся за ручку верхнего ящика стола, выдвинул его. Баралгин куда-то запропастился… Он начал вытаскивать содержимое ящика на стол и наткнулся на визитку. «Консультант по управлению изменениями» — медленно прочитал он.