Проблемы, как и в случае с TAURUS, начинаются тогда, когда люди считают ERP волшебной таблеткой от всего: интегрируют каждую систему, обращаются к мейнфреймам, расположенным в подвале, подключают облачные вычисления, сшивают разнородные системы, используемые разными отделами и держащиеся на честном слове (или все их заменяют чем-то получше!). Вот тут и начинается неконтролируемое расползание рамок проекта. «А давайте сделаем так, чтобы оно обращалось к существующей системе, которую мы уже тридцать лет используем». Или «оно должно включать каждую функцию другого, уже готового продукта, который мы купили двадцать лет назад и который больше не поддерживается». Список можно продолжать бесконечно.
Только за последние полгода я работал с тремя международными корпорациями, которые пытались внедрить ERP более десяти лет. В одной международной компании по производству напитков (возможно, и вы их недавно употребляли), когда я рассказал о том, как важно сохранять простоту продукта, один из инженеров подошел ко мне и вкрадчиво, вполголоса сказал: «Мы потратили на это уже больше миллиарда. И система не работает». В другой компании с сотнями тысяч сотрудников, работающих в самых отдаленных уголках планеты, мне сказали, что миллиард долларов — это дешево. Они потратили полтора миллиарда — и ничего не работает. Не буду угнетать вас третьим примером, просто поверьте: там все еще хуже. И во всех случаях был один общий момент: несмотря на миллиарды долларов и тысячи сотрудников, система не работала. И они продолжают тратить годы и выбрасывать сотни миллионов долларов, ничего не меняя и ожидая, что получат иной результат.
Но вернемся к TAURUS, бриллианту систем урегулирования, и к тем несчастным, которым выпал сизифов труд интегрировать семнадцать разных наборов требований к работе системы. Она должна была делать все за всех. И они пытались воплотить ее в жизнь. Действительно пытались.
Чтобы проиллюстрировать третий аспект проблемы с TAURUS, приведу цитату из работы Макрая.
...Фондовая биржа не прислушивалась к своим потребителям. А типов потребителей было много: участники биржи, продавцы своих акций, институциональные и частные инвесторы. Все были озабочены затратами на TAURUS, компании сердились (и некоторые отказались помогать в реализации проекта), институты в лучшем случае были недовольны, в худшем — настроены враждебно, а все малые инвесторы, знавшие о проекте, беспокоились по поводу дополнительных сборов, которые им наверняка пришлось бы платить. Нужна определенная самонадеянность, чтобы продавливать что-то при таком сопротивлении.
«Определенная самонадеянность» — самонадеянность эксперта, профессионала, бюрократа. Самонадеянность превосходства процессов над людьми, приписывание ценности замысловатым описаниям работающих элементов, а не самим этим элементам. Эгоистичная убежденность в том, что подробный план, который они лелеют в умах и сердцах, одержит вверх над изменчивостью обстоятельств, а потому для каждого возможного варианта развития событий тоже можно заранее составить план.
Так TAURUS, рожденный как прекрасная идея, был отменен в 1993 году, спустя годы попыток. Денный и нощный труд тысяч людей и 75 млн фунтов оказались слиты в унитаз. Общий экономический эффект системы на стейкхолдеров оценивается примерно в 400 млн фунтов.
Это очень много потраченного времени и жизней. Множество действительно умных людей, посвятивших годы созданию того, что стало синонимом технологической катастрофы.
И как бы сильно я ни хотел сказать вам, что TAURUS — один из худших примеров, это не так. Есть множество других. Проект Национальной системы здравоохранения (National Health System) под названием Connecting for Health («Вместе для здоровья»), который должен был объединить в электронной форме истории болезни жителей Великобритании: 9 лет и 12 млрд фунтов. Экспедиционная система обеспечения боевых действий (Expeditionary Combat Support System) для армии США: 7 лет и 1,1 млрд долларов. Департамент штата Калифорния по регистрации транспортных средств с 1987 года тратил десятки миллионов долларов на систему, которая к 1990 году была хуже, чем та, которую она должна была заменить. И его руководство не могло это признать до 1994-го. Газета San Francisco Chronicles описала систему как «непригодную, исправить которую невозможно без дополнительного вливания миллионов долларов».
Машины становятся быстрее и способнее, и людям нечего на это ответить. В таких условиях мой отец работал в начале 1990-х. Если вы хотите узнать всю историю, прочтите «Scrum. Революционный метод управления проектами». Однако, коротко говоря, он изобрел новый способ работы. Его важнейшее озарение заключалось в том, что люди не виноваты в подобных ошибках. Менеджеры и инженеры, дизайнеры, вовлеченные в масштабные проекты, которые провалились, не были плохими. Они не были глупыми. Они не нарочно совершили ошибки. Они приходили в проекты с мечтами и целями изменить мир к лучшему.
Провалились не люди, а система. Провалились способы работы, видение будущего, формат собраний для обсуждения и планирования работы. Для них это был просто способ работы, и в их понимании подвергнуть его сомнению — все равно как если бы рыба усомнилась в преданности своего вида воде.
Руководство по выживанию
Люди, рабочие места которых под угрозой автоматизации труда, на самом деле мало чем отличаются от корпораций, существование которых постоянно в опасности. Способность быстро адаптироваться всегда определяет ваш успех, чем бы вы ни занимались: принимали личное решение о работе, планировали стратегические цели крупной международной компании, решали, как адаптировать культуру под новую ситуацию с совершенно иным набором граничных условий. Как мы с отцом отметили в нашей последней книге: изменись или умри.
Здесь, однако, я хочу дать вам еще несколько инструментов. Я хочу взять вас с собой в кругосветное путешествие и показать мир, от кол-центра до открытого космоса, от ресторана до принципиально новых технологий. Эти тенденции могут показаться пугающими, но я искренне верю, что мы можем научиться принимать изменения, чтобы стать более жизнестойкими и перестать бояться, суметь сделать больше, не оплакивать то, от чего вынуждены отказаться, действовать в соответствии с глобальными целями и не быть заложниками локальных сил вокруг нас.
Загвоздка Scrum в том, что он сам по себе не делает ничего. Его задача — раскрыть потенциал каждого из нас. Он здесь, он может быть скрыт или спрятан в угол, но никогда не исчезнет. Таковы мы, люди. Сегодня мы думаем, что мир работает так, а завтра обнаружим, что все иначе. Однажды мы можем понять, что смотрели на мир через кривую линзу, во Вселенной есть возможности, о которых мы никогда не думали, — а теперь переосмыслили всё. И мы всегда были способны на это.
...ВЫВОД
Scrum — это искусство менять границы возможного. Вы способны адаптироваться к миру нарастающих изменений и увидеть то, на что вы, ваша компания, товарищи и сотрудники способны на самом деле. Умение быстро адаптироваться всегда определяет ваш успех, чем бы вы ни занимались: принимали личное решение о работе, планировали стратегические цели крупной международной компании, решали, как адаптировать культуру под новую ситуацию с совершенно иным набором граничных условий.
Неудачи неизбежны и бесценны. Неважно, кто ответственен за успех или провал, как были потрачены деньги, что пошло не так. Великие компании и лидеры учатся на своих ошибках и успехах, а затем используют полученные уроки, чтобы стать еще лучше.
Совершенство переоценено. Неплохая система, которая работает, дает гораздо больше, чем погоня за идеальной, которая не работает.
БЭКЛОГ
1. Изучите все Agile-ценности и оцените, насколько вы и ваша компания гибки. Запомните: «Не отрицая важности того, что справа, мы больше ценим то, что слева».
• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
• Исследуйте реакцию вашей компании на неудачи. Становятся ли провалы ценной возможностью для обучения или поводом искать виноватых?
2. Оцените способность вашей компании адаптироваться и внедрять инновации. Насколько вам сложно держать темп в условиях меняющихся спроса, желаний и требований? Вы разрушитель или ждете дня, когда окажетесь за бортом? Что благоприятствует и вредит вашей способности реагировать на изменения?
