В книге выделены несколько ключевых частей, каждая из которых является важным элементом для понимания и освоения основных качеств лидера будущего. В Части 1 я даю определение лидерства. Часть 2 посвящена тенденциям, формирующим будущее лидерства. В этом разделе также рассматриваются различные серьезные проблемы, с которыми столкнутся лидеры будущего.
В Части 3 обсуждаются наиболее важные типы мышления, которыми должны обладать лидеры будущего, чтобы эффективно руководить. В Части 4 рассматриваются навыки и умения, которыми они должны обладать. Часть 5 посвящена тому, как стать лидером будущего и с чего начать путь.
Для этой книги я также создал два дополнительных ресурса, к которым вы можете прибегнуть. Первый — это опрос, помогающий оценить вас по навыкам и типам мышления, рассмотренным в этой книге. Вы можете найти его по адресу FutureLeaderSurvey.com. А если вы захотите, чтобы я провел личное обучение в течение месяца, а также получить доступ к лайфхакам по лидерству от мировых руководителей, перейдите по ссылке LeadershipReset.com. Надеюсь, ссылки вам пригодятся!
Я выбрал для рассмотрения будущего лидерства период следующих десяти лет, потому что не слишком отдаленная перспектива позволяет оставаться реалистичным, а близость к нашему времени — практичным. Я надеюсь, что после прочтения этой книги вы поймете, над чем должны работать именно вы, ваша команда и организация, чтобы успешно руководить в предстоящие годы. Идеи этой книги и сейчас практикуются, они важны в современном бизнес-мире, но в будущем они станут столь же необходимыми, как воздух и вода.
Итак, пришло время сойти с поезда. Пора действовать!
...Джейкоб Морган Аламеда, Калифорния
Часть 1
Понимание роли лидера
Глава 1
Пробел в руководстве
Сколько, по-вашему, лидеров в вашем городе? А в стране? Как насчет всего мира? Если мы собираемся рассматривать роль лидера будущего, нам важно знать, сколько таких человек уже есть сейчас и сколько их может быть в будущем.
В одних только Соединенных Штатах около 25 миллионов руководителей и менеджеров — людей, ответственных за других. Это примерно один из шести американцев. В Великобритании их насчитывается около 5 миллионов, что также соответствует одному из каждых шести человек. По прогнозу компании McKinsey, в 2030 году трудовые ресурсы в мире составят примерно 3,5 миллиарда человек (McKinsey, 2012). По оценкам Международной организации труда, в 2020 году около 45 % рабочей силы будут представлены самозанятыми, однако в последние несколько лет их доля уменьшается (Всемирный банк, 2019). Если мы предположим, что к 2030 году 50 % всей рабочей силы будет представлено самозанятыми, у нас останется 1,75 миллиарда людей, работающих по найму (OECD, дата не указана). Количество сотрудников на одного менеджера или руководителя называется «диапазоном контроля», при этом рекомендуемое число сотрудников на одного менеджера варьируется от четырех до двадцати. Это значит, что во всем мире будет примерно 87 500 000–437 500 000 лидеров. Огромное количество! Люди на высоких позициях участвуют в создании нашего мира, поэтому лучше убедиться, что эти должности занимают нужные люди. Мы все заслуживаем, чтобы нам нравилась наша работа (или даже, осмелюсь сказать, чтобы мы любили ее), а это начинается с лидеров во главе наших организаций.
Сегодня лидерам трудно
К сожалению, большинство наших лидеров, мягко говоря, далеки от идеала. В противном случае это нашло бы отражение в результатах. Это не значит, что они плохие люди. Но то, как мы обучаем лидерству и оцениваем его, безнадежно устарело, об этом не понаслышке знают лидеры — они с этим сталкиваются на практике. Это примерно то же самое, что пытаться управлять современным реактивным самолетом, в то время как вы обучались на первом экземпляре братьев Райт. Вы можете оторваться от земли, но далеко вы не улетите.
Согласно исследованию, проведенному Ultimate Software (американская транснациональная технологическая компания — прим. ред.) и Центром изучения поколений (The Center for Generational Kinetics), 80 % сотрудников считают, что могут выполнять свою работу без своих менеджеров и полагают, что последние им не нужны (Ultimate Software, 2017). А в ходе одного из исследований компании Randstad (компания из Нидерландов, специализирующаяся на HR — прим. ред.) почти половина из 2 257 опрошенных указали, что они могут лучше справляться с работой, чем их босс (RandstadUSA, дата не указана). Другое исследование Randstad, проведенное в 2018 году, выявило, что 60 % сотрудников ушли с работы или думают об уходе, потому что им не нравится их непосредственный начальник (Randstad USA, 2018). Одни только эти цифры представляют общую картину положения нынешних лидеров, на которой они выглядят неважно. Будем честны, в какой-то момент нашей карьеры мы все испытывали негативные чувства по отношению к нашим руководителям. Я-то уж точно. В моей жизни было несколько случаев, когда я наблюдал за руководителем во время работы и мой внутренний голос спрашивал: «Да что ты здесь делаешь?»
Исследование Gallup, охватившее более 7 000 американцев, показало, что один из двух уволившихся человек ушел с работы, чтобы избавиться от менеджера и улучшить общее качество своей жизни (Harter, 2015). Перед нами довольно печальная статистика, в которой мы можем найти и отражение своего опыта. Это же исследование показывает, что на долю менеджеров приходится как минимум 70 % изменений показателей вовлеченности персонала. Схожую картину представляет британское исследование, опубликованное Independent: почти половина британских сотрудников считают, что могут выполнять работу лучше своих начальников (Bailey, 2017). Большую тревогу вызывает мнение 13 % опрошенных, сказавших, что их боссы некомпетентны в своей работе.
...Привычные способы обучения лидерству сегодня безнадежно устарели.
Не стоит также забывать фундаментальный анализ Gallup по глобальной вовлеченности, показавший, что только 15 % работников во всем мире вовлечены в свою работу. Согласно полученным данным, «сотрудники во всем мире не обязательно питают сильную неприязнь к компании или организации, какую они испытывают в отношении своего босса. Работники — особенно лучшие из них — устраиваются в компанию, а затем увольняются из-за своего менеджера» (Clifton, 2017).
Можно написать книгу, как лидеры по всему миру разочаровывают нас. Разве они не должны быть теми, кем мы восхищаемся, на кого равняемся и хотим быть похожими? Разве это не те люди, которые должны руководить нашими организациями и помогать нам строить будущее? Реальность представляет унылую картину настоящего лидерства, и оно не становится лучше, когда мы заглядываем в будущее.
В своем новом отчете прогноза мирового лидерства DDI (международная компания, специализирующаяся на консалтинге относительно найма, продвижения и развития персонала — прим. ред.) опросила более 25 000 руководителей по всему миру и выявила, что всего 42 % считают общее качество лидерства внутри своих организаций высоким (DDI, 2018). Еще более шокирующим открытием стало то, что всего у 14 % организаций есть сильная «скамья запасных» — подготовленных лидеров, которые могут заменить уволившихся или ушедших на пенсию руководителей. Это означает, что, если «лидерский вирус» выкосит всех нынешних менеджеров, не будет никого, кто бы занял их место. Даже у спортивных команд на скамейке запасных есть талантливые игроки, которые могут присоединиться к игре, если кто-то получит травму, — но не у наших компаний. Вероятно, это связано с тем, что наши модели лидерства не меняются. Мы учим лидеров руководить в мире, которого больше не существует.
В ходе другого исследования — «Состояние развития лидерства», проведенного DDI, половина опрошенных работников заявили, что их руководители не знают, как эффективно руководить своими организациями сегодня (DDI, 2015), и 71 % сказали, что их лидеры не готовы управлять в будущем. Исследование Центра креативного лидерства (Center for Creative Leadership — глобальный поставщик услуг образования высшей категории для руководителей — прим. ред.) отражает подобные выводы в работе с названием «Пробел в руководстве» (The Leadership Gap), авторы которой заявляют, что «лидеры плохо подготовлены к будущему. Сегодняшних способностей к руководству недостаточно, чтобы удовлетворять будущим требованиям лидерства. Этот вывод применим ко всем компаниям в мире» (Leslie, 2015). Наконец, в своем отчете «Готовые лидеры» (Ready-Now Leaders) The Conference Board (некоммерческая исследовательская компания, специализирующаяся на создании и распространении информации по вопросам управления и менеджмента — прим. ред.) в партнерстве с DDI обнаружили, что 85 % руководителей не уверены в своих навыках лидерства (DDI, 2014).
...Лидеры должны быть теми, кем мы восхищаемся, на кого равняемся и хотим быть похожими. Однако в реальности это далеко не так.
В последнем опросе Deloitte (одна из ведущих аудиторских компаний в мире — прим. ред.), в котором приняли участие 10 000 человек из 36 стран, 71 % миллениалов сказали, что собираются уйти с работы в следующие два года, поскольку они недовольны тем, как развиваются их лидерские навыки (Deloitte, 2019). Это особенно тревожит, потому что у нас есть поколение работников, которое хочет занимать руководящие должности, но организации прилагают недостаточно усилий, чтобы реализовать их способности.
