Долгие годы руководители Walmart даже не признавали этого, отчасти потому, что детища Сэма Уолтона и Джеффа Безоса действовали в основном в разных сферах: одна компания являлась крупным розничным продавцом, другая — онлайн-гигантом. Но в 2016 году Walmart активно вторглась в мир электронной торговли, в то время как Amazon вскоре сделала серьезную ставку на физические продажи. В результате соперничество переросло в бескомпромиссную борьбу за доминирование: амбиции Amazon только росли, а генеральный директор Walmart пытался перестроить бизнес на все времена.

Тем временем розничная торговля переживала беспрецедентные изменения, ускоренные пандемией ковида. Покупатели все чаще переключались на покупки в интернете и захотели большего удобства от физических ретейлеров, в то время как мелкие семейные магазины и некогда ведущие сети исчезали или были вынуждены вести бизнес с гигантами индустрии. Amazon и Walmart пожинали плоды: на них приходился почти доллар из каждых двух долларов, потраченных в интернете в США. Но по мере того как эти две мегакорпорации укрепляли свою мощь в розничной торговле, проявлялись также и тревожные последствия: потребители и мелкие торговцы столкнулись с сокращением возможностей для покупки и продажи, а миллионы сотрудников получали мизерную зарплату за ответственную и порой опасную работу.

Последние десять лет я рассказываю об этой битве между Amazon, Walmart и выскочками, которые пытаются противостоять этим левиафанам мирового ретейла. Я написал сотни статей для Recode, выпустил документальный подкаст Land of the Giants («Земля гигантов») и организовал собственную ежегодную конференцию для тяжеловесов индустрии под названием Code Commerce. Благодаря этой работе я пообщался с тысячами людей, которые имеют представление, как и почему эти два гиганта работают так, как они работают, — от сотрудников с зарплатой в 15 долларов в час, проводящих на складе свою первую неделю, и торговцев из маленьких городков, для которых эти платформы — источник средств к существованию, до руководителей, принимающих решения, которые влияют на сотни миллионов людей по всей планете. Такой авторитет помог мне убедить Amazon и Walmart согласиться на интервью со многими их топ-менеджерами в 2021 и 2022 годах. Но это не какое-то исчерпывающее описание; история пишется с разных сторон, и их взгляд представляет собой лишь одну точку зрения. Поэтому я также побеседовал с другими действующими и бывшими управленцами, сотрудниками и инсайдерами отрасли (более 150 человек) — ради того, чтобы составить целостное представление о событиях, изложенных на сотнях следующих страниц.

В итоге получилась история определяющего делового столкновения этого поколения — битвы за нашу лояльность и кошельки, в которой на кону стоят сотни миллиардов долларов и миллионы рабочих мест. Это история борьбы двух титанов индустрии за право стать главным поставщиком любого товара, который только можно себе представить, для сотен миллионов людей по всему миру. Это история о многомиллиардных ставках ради победы — победы любой ценой.

Но это также рассказ об эго и мести: легендарные руководители и амбициозные предприниматели сражаются за изобретение будущего — иногда между конкурирующими корпорациями, а иногда в стенах одной компании. Поскольку обе компании продолжают расширять свои империи, продвигаясь в новые доступные области, я надеюсь, что это повествование еще десятилетия будет служить ключом к пониманию того, как Amazon и Walmart меняют то, как мы покупаем, живем и работаем, — к лучшему или к худшему.

Глава 1

Что, если?

В конце лета 1998 года Роберт Дэвис пришел в кабинет генерального директора Walmart Дэвида Гласса и попытался изменить историю этого бизнеса с помощью одного-единственного пари.

Дэвис родился в штате Миссисипи и утверждал, что он — интроверт, мечтающий после ухода на пенсию жить в бревенчатом домике в лесу. По образованию он был маркетологом, по собственному выбору — технологом, а по профессии — разработчиком программного обеспечения. На тот момент он уже несколько лет руководил командой специалистов, которая стремилась создать для компании возможность продавать товары через новый, только зарождающийся канал — Всемирную паутину. Возможно, сейчас об этом мало кто помнит, но в 1998 году Amazon только-только начала переходить от книг к другим товарам. Напротив, Walmart имела доступ практически ко всем мыслимым категориям вещей, а также ресурсы, политику ценообразования и систему логистики, достаточные для уничтожения своего крошечного конкурента.

Джефф Безос, похоже, понимал это, потому что годом ранее основатель и генеральный директор Amazon начал переманивать из Бентонвилла крупных шишек компании Walmart. Сначала это был руководитель IT-отдела Рик Далзелл, который курировал инновационные инициативы ретейлера по хранению данных; Безос пригласил его на должность первого директора по информационным технологиям Amazon. Далзелл — дюжий выпускник Вест-Пойнта [Вест-Пойнт — разговорное название Военной академии Соединенных Штатов Америки, старейшей военной академии в США. (Прим. пер.)] и ветеран армии — любил решение сложных проблем почти так же, как рыбалку нахлыстом и армейский футбол. Далзелл не верил, что Walmart достаточно серьезно относится к электронной торговле, и был в восторге от того, что они с Безосом разделяют представление, как с помощью сети можно создать персонализированный магазин для каждого покупателя.

Через год после прихода в Amazon Далзелл позвонил своему бывшему коллеге по Walmart Дэвису и предложил ему работу в новой компании. Дэвис ответил, что вряд ли перейдет в развивающийся интернет-проект: к тому времени он проработал в Walmart уже дюжину лет и полагал, что останется работать в этом торговом левиафане до конца своей карьеры. «Я тогда, как говорится, “пил Kool-Aid” [Kool-Aid — популярный в США растворимый напиток. Фраза to drink the Kool-Aid означает «беспрекословно верить какой-либо идее или учению, слепо, без критического анализа» и имеет негативный, иронический оттенок. Фраза возникла в 1978 г., после массового самоубийства в Джорджтауне членов секты «Храм народов», основанной Джеймсом Уорреном «Джимом» Джонсом двумя десятилетиями ранее. Официальная версия гласила, что сектанты свели счеты с жизнью, выпив Kool-Aid, в который был добавлен цианид, поскольку безоговорочно верили своему лидеру. (Прим. науч. ред.)] и был очень предан Walmart», — сказал мне Дэвис в конце 2021 года в своем первом и единственном интервью на эту тему.

В то время Дэвис с женой только что купили новый дом на трех акрах (около 1,2 гектара) земли в сельской местности Арканзаса. «Дом был идеален», — сказал он. Он также понимал, что предложение Amazon означает уменьшение денежного вознаграждения на 25 %, поскольку этот технологический стартап частично собирался платить за работу акциями. Однако в предложении онлайнового книготорговца из Сиэтла Дэвиса заинтересовало то, чего, на его взгляд, не было у руководителей Walmart: непоколебимая вера в то, что будущее торговли — за интернетом.

В Walmart Дэвиса разочаровывало отсутствие стремления развивать электронную торговлю. Да, руководство предоставило ему и небольшой группе коллег возможность поэкспериментировать с интернет-ретейлом: в сезон праздничных покупок 1995 года они продавали в сети подарочные корзины для подразделения компании Sam’s Club. Да, год спустя им дали зеленый свет на запуск первого онлайн-магазина Walmart. Однако Дэвис в глубине души считал, что для того, чтобы реально пользоваться открывающимися возможностями, им с коллегами нужна более активная поддержка со стороны мощных подразделений компании, занимающихся сбытом и складским хозяйством. Он также хотел, чтобы генеральный директор объявил в компании, что интернет-продажи в Walmart — это не просто какой-то тестовый проект.

Дэвису требовалось, чтобы отдел логистики осознавал: когда он просит прилепить наклейку Walmart.com на все грузовики Walmart, которые ежедневно колесят по стране, эту просьбу поддерживают на самом верху, и ответ «нет» неприемлем. Ему требовалось, чтобы складское подразделение знало: если он попросит, чтобы они начали отдавать приоритет онлайн-заказам, а не палетам, направляющимся в обычные магазины, генеральный директор согласится с его просьбой. И он хотел, чтобы IT-отдел понимал: когда руководитель отдела интернет-маркетинга попросит их расставить приоритеты в решении проблем с электронной почтой, чтобы общаться с первыми клиентами Walmart.com, ему не скажут, что на это уйдет несколько лет.

«Мне хотелось, чтобы Дэвид собрал людей и сказал: “Мы должны разобраться с этим”», — вспоминал Дэвис.

Усевшись напротив Гласса, Дэвис привел самый мощный довод, доступный в Walmart: он поставил на эту идею свою должность. Иными словами, Дэвис предложил следующее: если Гласс поддержит его в развитии электронной торговли, а проект провалится, то Дэвис соберет вещи и навсегда покинет компанию.

«Дэвид ответил: “Нет, я на такое пари не соглашусь”», — сообщил мне Дэвис.

В отказе Гласса, который умер в 2020 году в возрасте 84 лет, заключалась некоторая ирония. Перед тем как сменить Сэма Уолтона на посту генерального директора, Гласс был одним из тех управленцев Walmart, которые активнее всего убеждали основателя компании внедрить определенные виды технологий. За год до того, как Уолтон передал пост генерального директора своему доверенному сотруднику, Walmart завершила развертывание крупнейшей в США системы спутниковой связи, соединившей магазины, склады и офис компании. Ранее Гласс являлся мозговым центром крупных инвестиций в автоматизацию некоторых складских процессов с использованием конвейеров и сканеров для штрихкодов. Когда он уже стал генеральным директором, компания создала Retail Link — некогда лучшую в отрасли систему, которая ежедневно предоставляла поставщикам данные о продажах их товаров на уровне магазинов.