«Одна из главных причин того, что мы смогли вывести эту компанию на национальный уровень, — давление таких парней, как Дэвид Гласс… чтобы мы вкладывали значительные средства в технологии, — писал Уолтон в своих мемуарах 1992 года. — Наши ребята были абсолютно убеждены, что компьютеры необходимы для управления ростом и сдерживания расходов. Сегодня, конечно, их правота доказана настолько, что они выглядят гениями».

Однако до конца 1990-х годов такие масштабные инвестиции в технологии в основном направлялись, так или иначе, на улучшение основного бизнеса Walmart — продажи неприличного количества товаров по крайне низким ценам в физических магазинах. В то же время интернет-магазин казался чем-то совершенно иным, причем с ограниченным потенциалом. Хотя Гласс и мог поддержать некоторые виды инноваций, он относился к тому типу управленцев, которые поручают своему помощнику распечатывать электронные письма, а не заходят лично в ящик. Персональные компьютеры точно не являлись его коньком.

По воспоминаниям Дэвиса, когда Гласс сообщил ему, что не примет предложение удвоить активность Walmart в области электронной торговли, то генеральный директор при этом заявил, что интернет-магазин Walmart никогда не зарегистрирует больше продаж, чем самый крупный физический магазин Sam’s Club. Сейчас это может звучать абсурдно, но в то время данные о продажах подтверждали это. В 1997 году выручка Amazon составила всего 148 миллионов долларов, в то время как Walmart впервые праздновала год продаж на 100 миллиардов долларов. Магазины Walmart работали на полную мощность. Кто смог бы упрекнуть Гласса?

Дэвис смог. И он решил, что пора уходить.

«Я унесу с собой в могилу знания о масштабах той ошибки, и как сильно изменилась бы торговля, если бы мы сделали то, за что я выступал», — сказал мне Дэвис.

Звонок из Amazon

Дэвис, планировавший состариться в Бентонвилле, вскоре подал заявление об уходе, забрал вещи из дома своей мечты, который, как он когда-то полагал, станет его домом навсегда, и отправился на своем пикапе в двухтысячемильное путешествие с северо-запада Арканзаса на северо-запад страны. Где-то в Монтане или, может, и в Дакотах [Дакоты — общее название штатов Северная Дакота и Южная Дакота. (Прим. пер.)], в машине прозвучали экстренные новости. Голос из радиоприемника сообщил, что компания Walmart подала иск против Amazon за то, что та якобы ворует коммерческие тайны, нанимая бывших сотрудников Walmart.

Ошеломленный Дэвис съехал с автострады в ближайшем доступном месте, нашел телефон-автомат и позвонил своему старому приятелю по Walmart Далзеллу, который должен был стать его новым коллегой по Amazon.

«Мне ехать дальше или разворачиваться?» — спросил Дэвис.

Позже он вспоминал, что Далзелл ответил ему: «Вперед! Но прежде чем войти в курс дела на новом месте, тебе придется встретиться с юристами».

Когда годом ранее Далзелл совершил аналогичный переход, его боссы в Walmart сочли такой шаг смелым, но немного эксцентричным; не было никаких шансов, чтобы этот нишевый интернет-бизнес, к тому же поглощающий деньги, в будущем превратился в конкурента короля физической торговли.

И они, похоже, прекрасно пережили это. После того как Далзелл выступил на отраслевой конференции с целью привлечь новых сотрудников в Amazon, Ли Скотт — топ-менеджер Walmart, который поднялся от проживания в маленьком трейлере со своей семьей, оплачивая при этом учебу в колледже, до третьего по счету генерального директора компании, сменив на этом посту Дэвида Гласса, — прислал Далзеллу фотографию с этого мероприятия вместе с дружеским сообщением.

«Там было написано что-то вроде: “Вы, парни, хорошо выглядите”, — рассказывал мне Далзелл спустя два десятка лет с лишним. — Это было позитивное послание. Там не было ехидства или чего-то еще. Очень приятное сообщение».

Но к концу 1998 года, менее чем через полтора года после того, как Безос переманил Далзелла из Бентонвилла, добрые чувства исчезли. Дело не только в том, что Amazon украла Далзелла, одного из самых ярких технических умов Walmart: этим компания не ограничилась. Чтобы нарастить складские мощности Amazon, Безос также переманил Джимми Райта, жесткого руководителя отдела логистики Walmart. За талантами из Walmart начал охотиться и дотком [Дотком (англ. dotcom, от. com и dot — «точка») — компания, которая работает в основном в интернете. Интернет-ретейлер Dragstore.com (существовал с 1999 по 2016) продавал медицинские товары и средства гигиены. (Прим. пер.)] Drugstore.com, почти половина акций которого принадлежала Amazon.

А затем был Дэвис, архитектор первых попыток Walmart по созданию электронной торговли. Спустя годы он все еще задается вопросом, не был ли его наем более расчетливым действием, нежели кажется на первый взгляд. Он был, по сути, единственным разработчиком программного обеспечения, отвечавшим за первый сайт онлайн-магазина Walmart. И когда он покинул Бентонвилл в 1998 году, он забрал с собой виртуальные ключи.

Конечно, он был рад переходу в Amazon и благодарен Далзеллу за новую работу — тринадцать лет в Amazon его окружали люди, так же увлеченные будущим электронной торговли, как и он сам. Кроме того, эта работа обеспечила ему устойчивое финансовое положение, и в возрасте 55 лет он смог уйти на пенсию и обосноваться в своем бревенчатом домике на 11 акрах (около 4,5 гектара) земли. Но кое-что не сходилось: главным был тот факт, что Далзелл нанял Дэвиса для надзора над ключевыми технологическими областями в Amazon, которые на деле не входили в сферу его знаний и опыта.

«Очень даже может оказаться, что Рик не столько хотел моей работы в Amazon, сколько моего ухода из Walmart, — рассказывал мне Дэвис. — Я не знаю. Я никогда не спрашивал Рика об этом и не ждал бы, что он ответит. Но я всегда задавался этим вопросом. Если Amazon хотела остановить Walmart, я был тем самым парнем, и дублировать меня было некому».

Позднее Далзелл объяснял мне, что, хотя казалось очевидным, что уход Дэвиса из Walmart замедлит работу этого ретейлера в интернете, такая цель никогда не ставилась. Дэвис был чертовски умным и смелым человеком, которого снедала жажда решения сложных технологических проблем. До работы в сфере электронной торговли он также сыграл решающую роль в модернизации систем точек продаж Walmart — компьютеризированных кассовых терминалов, пришедших на смену старомодным кассовым аппаратам.

«Роберт был, на мой взгляд, лучшим специалистом по точкам продаж в мире, — объяснял мне Далзелл. — Я знал, что платежи являются критически важным долгосрочным компонентом в нашем обслуживании клиентов в Amazon, и не мог представить никого лучше для решения таких задач».

По словам Далзелла, опыт и советы Дэвиса в области платежей оказались особенно важны, когда компания пыталась настроить свою революционную систему платежей в один клик, позволявшую покупателям оформлять заказы без необходимости повторно вводить данные платежной карты.

«Можете успокоить его вместо меня, — сказал Далзелл, — он был просто звездой, а мы старались заполучить звезд».

Вне зависимости от причин приглашения Дэвиса его приход в Amazon совпал с судебным процессом Walmart против Amazon, Далзелла и Drugstore.com. Этот процесс нависал над бывшими работниками Walmart в Amazon почти полгода, пока в апреле 1999 года не было достигнуто внесудебное соглашение без каких-либо денежных компенсаций. Всегда дипломатичный Далзелл утверждает, что не принимает тот иск близко к сердцу. «Я отношусь к обеим компаниям исключительно с уважением и похвалой», — сказал он мне.

По его словам, этот юридический маневр являлся «инструментом», который Amazon использовала на протяжении многих лет. Но в то время им с женой было трудно отбросить эмоции, особенно когда юристы компании забирали из его дома памятные вещи в рамках предоставления доказательств — досудебного процесса, в ходе которого стороны собирают и раскрывают сведения и документы. Больше всего его задело, что забрали награду имени Сэма Уолтона за выдающиеся достижения.

«Это было немного похоже на личное оскорбление, — сказал он. — Зато они потратили кучу денег и времени».

В Amazon Далзелл стал техническим консультантом Безоса; он курировал множество важнейших технологических инициатив, которые сделали компанию более эффективной, а ее сайт — более надежным, при этом он сокращал расходы везде, где только мог. В 2000 году, например, Amazon сжигала средства в бешеном темпе, а рынки капитала для компаний-доткомов иссякали. Компания столкнулась с перспективой, как казалось некоторым, кризиса существования, который усугублялся регулярными аналитическими записками кредитного аналитика, предсказывавшего, что у детища электронной торговли могут закончиться деньги.

На одном из ключевых совещаний управленцев Amazon того времени финансовый директор компании Уоррен Дженсон (который однажды на ежегодной костюмированной вечеринке в честь Хеллоуина нарядился в костюм «избыточных запасов» [Избыточным считается запас, превышающий объем распределяемого за один год товара (прогнозируемый потребительский спрос). Было бы весьма интересно увидеть этот костюм. (Прим. науч. ред.)]) набросал на доске расчеты для финансовых показателей Amazon и меры, которые нужно принять компании, чтобы свести концы с концами и выйти на годовую прибыль. Цифры были уродливыми, и Дженсон вспоминал, как Далзелл сказал аудитории, что целевая величина для прибыли неправдоподобна.

«Если мы не сможем этого добиться, — ответил тогда Дженсон, — то нам лучше сэкономить кучу денег для наших акционеров, забросив все дело».