В итоге компания создала новое подразделение, выделив специальную команду, отвечающую за ценообразование. Эта группа разработала так называемый инструмент конкурентного мониторинга. По своей сути это была автоматизированная компьютерная система, которая перелопачивала данные о ценах на товары на сайтах конкурентов, включая Walmart, и возвращала их в Amazon. Получив эту информацию, система ценообразования Amazon могла решать, когда можно сравняться с ценами Walmart, а когда следует действовать еще агрессивнее и снизить их сильнее.

«Джеффу хотелось быть резким в вопросах ценообразования, — заметил Глик. — И Walmart долгое время позволяла нам выигрывать у них по ценам. Мы уравнивали их цены или улучшали их, а они не могли подстроиться под наши».

По словам другого бывшего управленца, сайт Walmart был просто «открытой дверью». Внутри компании Безос называл его «подарком».

«Они изобрели победу с помощью цен — убивали ценой всех местных ретейлеров, — говорит Глик. — Поэтому мы все удивлялись, что они позволяли нам победить их тем же способом».

По словам одного из руководителей Walmart.com той эпохи, в то время как группа Walmart Online стремилась агрессивно сравняться с ценами Amazon, руководители магазинов Walmart ввергали в адское пламя своих цифровых коллег, если в результате те предлагали более низкие цены в интернете, чем в физических магазинах Walmart. Руководители магазинов не возражали против цифровых манипуляций, если, конечно, они не приводили к каннибализму продаж, которые могли или должны были происходить в более прибыльных физических магазинах Walmart.

В 2002 году автор статьи в Wall Street Journal удивлялся сходству ценовых стратегий Walmart и его более молодого конкурента. «Такие дискаунтеры, как Wal-Mart Stores Inc. [Wal-Mart Stores Inc. — прежнее название корпорации Walmart Inc. Поэтому в книге также будет встречаться написание Wal-Mart. (Прим. пер.)], постоянно снижают цены, устраняя неэффективность из своих операций, жертвуя жирной маржой прибыли на товары в пользу продаж в больших объемах. Приняв подобную стратегию, Amazon, похоже, наконец-то будет делать то, о чем давно говорили представители отрасли: интернет даст ретейлерам возможность агрессивно снижать цены для потребителей».

В 2005 году Amazon сделала еще один шаг к тому, чтобы обойти конкурентов по цене. Под руководством вице-президента Суреша Кумара, который позже станет техническим директором в Walmart, подразделение розничных систем Amazon разработало компьютерный инструмент, позволяющий автоматически рассчитать прибыль после продажи любого товара на сайте. В то время как конкуренты могли видеть валовую прибыль от данного товара, Amazon копала глубже. Возьмем, к примеру, игрушку стоимостью 10 долларов с валовой прибылью 40 процентов; это означает, что теоретически ретейлер может заработать 4 доллара после ее покупки по оптовой цене. Однако 40-процентная маржа ничего не значит, если игрушку требуется упаковать в какую-нибудь уникальную коробку, которая стоит дороже обычной, или если одна только стоимость ее снятия с полки и доставки составляет 5 долларов.

«Когда мы это запустили, это была революция», — сказал мне Глик.

Со временем Walmart активизировала свои онлайн-игры с ценообразованием, временами составляя серьезную конкуренцию Amazon. Например, в 2005 году руководители Amazon готовились к выходу шестой книги из серии о Гарри Поттере — «Гарри Поттер и Принц-полукровка», и компания обещала доставку в день релиза более чем 1,5 миллиона покупателей — причем в субботу.

Но вскоре после того, как Amazon отправила эти заказы, Walmart.com снизил собственную цену на эту книгу. Грили, в то время вице-президент Amazon по категориям физических носителей (куда входили и бумажные книги), должен был принять решение: возместить примерно 1 доллар или больше каждому из 1,5 миллиона покупателей, сделавших предварительный заказ, или ничего не менять, поскольку книга и так продавалась с 40-процентной скидкой от розничной цены. Из-за позднего вечера Грили не хватало времени посоветоваться с Безосом или финансовым директором Amazon. Он решил возместить деньги. Позже Безос скажет, что согласен с этим решением.

Грили полагал, что это правильное решение в отношении покупателей, но, похоже, здесь действовал еще один важный фактор. «Казалось, что все дело в Walmart», — сообщил мне еще один сотрудник Amazon, знакомый с этими обсуждениями.

Такое фокусирование на уравнивании цен с Walmart также создавало некоторые проблемы, например, когда инструмент ценообразования Amazon неоднократно снижал стоимость товара, чтобы сравняться с конкурентом, и это приводило к явлению, которое инсайдеры окрестили «смертельной спиралью». Amazon создала специальную группу, которая пыталась определить, как и в какой момент следует принять решение, что инструмент ценообразования должен отступить и больше не уравнивать низкую цену Walmart на данный товар, а вместо этого взять следующую по величине цену какого-либо конкурента. Эта инициатива получила название «Проект Несси» (Project Nessie). По словам представителя Amazon Джордана Дигла, в итоге от этой программы отказались: выяснилось, что инструмент не дает более выгодных результатов.

Хотя система ценового шпионажа Amazon помогла ей тягаться с Walmart в ценообразовании на онлайн-заказы, отслеживать цены в физических магазинах Walmart — и конкурировать с ними — было гораздо сложнее. Помните, что на протяжении большей части истории бентонвиллский гигант не только продавал товары в магазинах по более низким ценам, чем на своем сайте, но и менял цены в разных магазинах в зависимости от тех или иных факторов, включая местоположение торговых точек. Однако Amazon стремилась не просто к наилучшим ценам в интернете: Джефф Безос хотел предлагать покупателям наилучшие цены где угодно.

В начале 2000-х годов Amazon готовилась начать продажу товаров для здоровья и личной гигиены, и руководители компании хотели убедиться, что их цены на единицу продукции не хуже или даже лучше цен таких крупных конкурентов, как Walmart и Target, — вне зависимости от краткосрочных финансовых последствий.

«У нас было распоряжение: никто не должен иметь цены ниже наших», — рассказывала Мередит Хан, менеджер по продукции в команде.

Чтобы отслеживать цены в магазинах крупных ретейлеров, Amazon наняла временную работницу, которая посещала магазины и записывала цены на конкурирующие товары. Впрочем, ее довольно быстро выпроводили из магазина Walmart: возможно, дело было в том, что она использовала заметный планшет-клипборд. Следующий метод привлекал внимание не так сильно: сотрудники покупали ключевые товары в конкурирующих магазинах — исключительно для того, чтобы собрать информацию о ценах. У Хан, которой тогда не исполнилось тридцати, не было детей, однако она набивала тележку подгузниками разных брендов и размеров упаковки. Она возвращалась в штаб-квартиру и вываливала свой груз у рабочего места нанятой временной сотрудницы, которая затем вводила цены в компьютерную систему Amazon.

Конец ознакомительного фрагмента