Видимый хаос, «безумие» крупных социально-экономических, социально-культурных сдвигов, проживаемых нами сейчас, обретают смысл и внутреннюю логику, если мы воспринимаем их как этапы естественного эволюционного процесса, в ходе которого происходит качественное преобразование существующей парадигмы. Анализируя происходящие изменения, мы можем понять, что и как изменяется в генетическом коде старой парадигмы, и тем самым предугадать структуру и варианты развития новой, только еще кристаллизующейся Матрицы.
Использование концепции сдвига Парадигмы позволяет понять и выделить общие черты, закономерности происходящих в этот период изменений.
Книга Дж. Баркера — прекрасный путеводитель для тех, кто пытается понять эти закономерности, найти систему в хаосе, обнаружить в безумии порядок! Дж. Баркер — прекрасный рассказчик. Он обладает редким даром говорить о сложных, глубоких концепциях просто, а упрощая, не терять суть. Используя минимум деталей, он создает целостную картину — объяснение природы происходящих изменений. Достигнутое понимание, само по себе, имеет большую ценность. Оно дает свободу, помогает освободиться от комплекса жертвы, игрушки в руках непонятных сил.
Но Баркер — истинный сын великой прагматической нации, знаменитой своим талантом извлекать конкретные выгоды из абстрактных теорий, переносить научные достижения в практику! Поэтому он не мог ограничиться простым изложением красивой и глубокой научной концепции. Он немедленно делает следующий шаг: «Хорошо, есть такая теория. Но что из нее следует? Как ею можно воспользоваться в жизни? Какие рекомендации для практики можно сделать? Где и как искать точки наилучшего приложения сил?»
Эта сфокусированность на потребностях практики делает написанную им книгу особенно ценной для людей живого дела, для будущих и уже состоявшихся лидеров. Для всех тех, кто ищет знания, способные усилить личную интеллектуальную мощь, повысить эффективность действий организаций, улучшить жизнь своих близких, людей и страны.
...Ю.Т. Рубаник, доктор технических наук,...
Центр новых технологий управления www.cntu.ru
Благодарности
Хотя я писал эту книгу без соавторов, множество людей поддерживали меня и делились со мной своим опытом. В первую очередь хочу поблагодарить тех, кто в непростое для меня время помог мне стать футурологом и начать писать.
Я признателен Тому Риду, который разрешил мне оставить должность преподавателя в St. Paul Academy and Summit School и заняться вопросами футурологии; Дэвиду Лилли, который нашел средства для моей стипендии; Деннису Медоузу, моему другу детства, который дал мне возможность изучать проблемы пределов роста [Теория пределов роста — теория приближения «естественных пределов экономического роста» и ожидания глобальной катастрофы при сохранении существующих тенденций роста мирового населения, промышленного и сельскохозяйственного производства, загрязнения окружающей среды и истощения природных ресурсов. — Прим. пер.] с его исследовательской группой в Копенгагене; профессору Джеймсу Брайту, моему первому учителю футурологии; Лансу Хольтхузену, который пригласил меня на должность директора отдела футурологических исследователей Музея науки штата Миннесота; моей жене Сьюзен, которая поддержала мое решение стать независимым консультантом и преподавателем; Биллу Ваймеру, моему учителю и другу, который первым понял значение концепции парадигм для мира бизнеса и помог мне наладить деловые связи с IBM; Скотту Эриксону, моему другу и партнеру, который заставлял меня неустанно совершенствовать концепцию парадигм; Рэю Кристенсену, который отважился вместе со мной взяться за создание видеокурса «Заглянуть в будущее: как работают парадигмы» (Discovering the Future: The Business of Paradigms»), Джейми Митчелу, который помог мне с оформлением рукописи, Маргрет Макбрайд, моему замечательному агенту, благодаря которой я заключил договор с издательством William Morrow, и лучшему в мире издатедю Адриану Закхайму.
Предисловие
На протяжении последних четырех лет я рассказываю о трех факторах, ключевых для будущего любой — коммерческой или некоммерческой — организации, которая стремится стать полноправным участником XXI века.
Вот эти факторы:
Совершенство
Инновация
Предвидение
Спрашивая свою аудиторию, признает ли она значимость этих трех факторов, я всегда получаю положительный ответ. Едва ли здесь есть о чем спорить. Тем не менее многие организации считают, что из трех названных факторов довольно одного или двух.
Однако жизненно необходимы все три.
И я объясню почему.
Совершенство — первый пункт списка, поскольку именно оно становится основой в XXI веке. Многие из моих слушателей подтверждают значимость стремления к совершенству (или всеобщему менеджменту качества, как его еще называют), поскольку убеждены, что в XXI веке оно даст им конкурентное преимущество. Я думаю иначе. Я утверждаю, что оно обеспечит конкурентное преимущество лишь до конца текущего десятилетия. После этого оно станет лишь обязательной платой за вход.
Если у вас отсутствуют составляющие совершенства — статистическое управление процессами, постоянное улучшение, стремление к неустанному повышению мастерства, умение добиться нужных результатов с первого раза (все это производные доктрины, предложенной Эдвардсом Демингом и Джозефом Джураном, распространению которой способствовали они сами и люди, подобные Филипу Кросби), — вам не удастся даже вступить в игру.
Инновация вошла в этот список, поскольку это путь к обретению конкурентного преимущества. Сочетание инноваций и качества — что так хорошо удается японцам — мощная комбинация. В XXI веке никто не сможет занимать ведущие позиции постоянно. Четыре-пять лидеров отрасли будут часто меняться. Но вам нужно быть в их числе. Если вы не станете одним из них, вам придется довольствоваться копированием ширпотреба, и рентабельность вашей компании будет недостаточной для финансирования исследований и разработок, без которых не выйти на высший уровень.
Однако совершенства и инноваций мало.
Предвидение дает информацию, которая позволит вашим качественным инновационным продуктам или услугам оказаться в нужном месте в нужное время.
Мы многократно наблюдали, как блестящие идеи добивались признания слишком поздно: примерами могут служить персональный компьютер Univac или услуги по экспресс-доставке корреспонденции компании Federal Express. В то же время нам приходилось видеть, как такие идеи возникали слишком рано: видеотелефон компании AT&T, Macintosh компании Apple (к счастью для Стива Джобса Стив Возняк не оставил эти идеи и использовал их в Apple II, что позволило Macintosh дождаться своего часа — эпохи настольных издательских систем).
Предвидение — последний элемент триады. Эта триада позволит вам прогнозировать потребности ваших клиентов, создавать новые продукты и услуги, которые нужны для их удовлетворения, и производить их с непревзойденным качеством. Эти три фактора помогут не просто выжить в XXI веке, но добиться процветания.
1
В ожидании будущего
Будущее — наш самый мощный рычаг
Я хочу рассказать вам историю, которая началась в 1968 г. Она показывает, почему нужно учиться исследовать будущее.
В 1968 г. кого бы вы ни спросили, какая страна будет лидировать в производстве часов в 1990 г., вы услышали бы один ответ.
Швейцария.
Почему? Потому что Швейцария была лидером часового производства вот уже шестьдесят лет. Любой, кто хотел иметь хорошие, точные часы, покупал швейцарские часы.
Швейцарцы постоянно совершенствовали свои часы. Они изобрели минутную и секундную стрелку. Они проводили исследования, изыскивая наилучшие методы изготовления шестеренок, камней и заводных пружин современных часов. Они постоянно что-то изобретали.
Я подчеркиваю, швейцарцы не почивали на лаврах. Они неустанно занимались усовершенствованием своих часов.
К 1968 г. они добились огромных успехов. На их долю приходилось более 65 % физического объема продаж на мировом часовом рынке и более 80 % прибылей (по оценкам некоторых экспертов — 90 %). Они были мировыми лидерами в производстве часов в подлинном смысле слова. С ними не мог сравниться никто.
Тем не менее к 1980 г. их рыночная доля упала с 65 % до менее чем 10 %. Некогда гигантская доля рынка с точки зрения прибыли сократилась до менее чем 20 %. Бывший лидер мирового рынка был низвергнут и потерпел позорное поражение по всем важным показателям.
Что произошло?
Нечто весьма важное.
Произошла смена парадигмы — изменение основ часового дела. Механические часы уступали дорогу электронным. Все, в чем поднаторели швейцарцы, — изготовление шестеренок, осевых опор и главных пружин, — на новом пути сделалось ненужным.
В результате менее чем за десять лет швейцарское часовое производство, которое казалось надежным и прибыльным и занимало весьма прочные позиции, было подорвано. С 1979 по 1981 г. пятьдесят из шестидесяти двух тысяч часовщиков потеряли работу. Для такой маленькой страны, как Швейцария, это была катастрофа.
Однако для другой страны эта ситуация открыла блестящую возможность, которая выпадает раз в жизни. Япония, на долю которой в 1968 году приходилось менее 1 % мирового часового рынка (несмотря на то что японские механические часы почти не уступали швейцарским), как раз разрабатывала технологию производства электронных часов мирового класса. Эволюция электронных часов естественным образом привела к появлению кварцевых часов. В авангарде этих преобразований оказалась компания Seiko, и сегодня японцам принадлежит около 33 % данного рынка и примерно такая же доля прибылей.
