Второе «нет»
Теперь, когда первая книга получила огромный успех, а вторая, написанная в соавторстве с мужем Брюсом Хевином, была на подходе, супруги решили покончить с постоянной занятостью и переехать в Охай, идиллический курортный городок к северу от Лос-Анджелеса. У Хевина возникла идея: «Если они платят тебе, чтобы ты вела семинар в Пеории, штат Иллинойс, почему бы тогда им не платить тебе за семинары в Охае, штат Калифорния, и почему бы нам не организовывать собственные семинары?» Но в Охае не нашлось никого, кого можно было бы учить. Еще одно «нет». Однако по счастливой случайности им удалось договориться с местной школой, позволившей им пользоваться компьютерной лабораторией во время весенних каникул. В 1996 году супруги разместили на lynda.сom объявление. Семинар был распродан, один из участников приехал даже из Вены!
В 1998 году они открыли в Охае школу под названием Центр цифровых искусств (Ojai Digital Arts Center) и стали приглашать других преподавателей, знакомых Вейнман по лекторскому сообществу. «У нас оказалось так много желающих, что некоторым пришлось отказывать», — говорит Линда. В первый год ведения бизнеса прибыль составила $1,7 миллиона, причем люди бронировали места и переводили предоплату за недели и даже месяцы вперед. Даже такие знаменитые компании, как Adobe и Martha Stewart, направляли на учебу своих сотрудников.
...«В первый год ведения бизнеса прибыль составила $1,7 миллиона, причем люди бронировали места и переводили предоплату за недели и даже месяцы вперед»
Третье «нет»
Вейнман хотела издавать новые книги по дополнительным темам в своей расцветающей области. Но издатель не был с Линдой на одной волне по некоторым из них. Тогда она решила перейти на видеоформат, воспользовавшись главным записывающим и воспроизводящим носителем того времени — кассетами VHS. Вскоре на ее почту стали поступать чеки, почтой же отсылались и кассеты с обучающими записями. Простой бизнес почтовых заказов. Дело начало расти, и к 2001 году ежегодный оборот составил $3,7 миллиона.
Не было бы счастья, да несчастье помогло
Атака на «башни-близнецы» в Нью-Йорке 11.09.2001 года в одночасье заморозила авиаперевозки. «Никто не хотел лететь в Охай в Калифорнию на тренинг», — вспоминает Вейнман. Одновременно сошел на нет и «бум доткомов» конца 1990-х. «Люди, которые приезжали на наши семинары, платили за них смешные деньги. Мы всерьез забеспокоились, что придется сворачивать бизнес». Пришлось урезать штат сотрудников с 35 до 9 человек, чтобы удержаться на плаву. И тут у Хевина появилась новая идея: «Ограничимся тем, с чем справится пара детишек на отправке». Он решил продавать видеозаписи онлайн.
Начали они в 2002 году с 24 курсами — все теми же, которые преподавали и о которых писали. «Мы просто начали раньше времени», — говорит Вейнман. В те дни Интернет был с коммутируемым доступом, частота передач была ограничена. К концу первого года у Линды и Брюса была всего тысяча клиентов, которые платили 25 долларов в месяц за подписку на все материалы. Хуже того, подписка мешала продаже специальных видео, продававшихся за $150 каждое.
И все же продажи росли, и менее чем за пять лет компания вернулась на уровень прибыли, которая была до 2001 года. Супруги перестали вести очные занятия. Перестали писать книги. Больше никаких DVD. Они сосредоточились на онлайн-концепции. И получилось так, что люди по всему миру, преподававшие Photoshop и веб-дизайн, пользовались курсами Вейнман, внедряли их в своих школах и компаниях. Хевин говорит: «Нас внедряли в Apple, Adobe, Microsoft, Google. Сотрудники начали требовать у своих компаний наши продукты. Сарафанное радио — великая вещь».
...«Ограничимся тем, с чем справится пара детишек на отправке»
Конец истории
В 2007 году, достигнув планки в 100 000 подписчиков, супруги взяли CEO — Эрика Робисона. «Мы развивали успех на ощупь, — говорит Хевин. — Я — студент-искусствовед, Линда — преподаватель. У нас не было делового образования». Прибыль достигла $10 миллионов, и венчурный капитал Калифорнии это заметил. Телефон раскалился от звонков.
Новая команда оформилась, и бизнес нажал на акселератор. В 2012 году продажи достигли $100 миллионов. В 2013 году супруги довольно неохотно начали привлекать внешние инвестиции. Бизнес стал расти еще быстрее, и в 2015 году компания LinkedIn сделала предложение о покупке бизнеса, так как хотела расширить свой бизнес, уйдя от простой концепции «Как получить работу» и «Как научиться тому-то и тому-то». LinkedIn заплатила $1,5 миллиарда и впоследствии провела ребрендинг под названием LinkedIn Learning. Бизнес, который Вейнман и Хевин любовно пестовали почти двадцать лет, оставил свой след!
Откуда взялся успех?
«Lynda.com был высокой образовательной технологией еще до того, как это стало круто», — говорит Бетси Коркоран, глава EdSurge, информационного ресурса по образовательным технологиям. «Это одна из тех историй быстрого успеха, который совсем не был быстрым», — утверждает Раймонд Пируз, бывший директор по маркетингу lynda.com. А Вейнман поясняет:
...«Хочется верить, что мы совершили нечто особенное. Думаю, у нас была обучающая педагогика, которой не владели другие образовательные компании. Мы подавали информацию очень доступно, буквально все разжевывая. И еще свобода. Не надо сидеть в классе, не надо получать оценки. Все реально упирается в этакую прекрасную философию обучения, которой я следовала всю жизнь — я говорю о любознательности. Изучайте интересные вещи. Изучайте то, что приносит вам радость».
Но в этой поразительной истории успеха есть нечто большее, о чем Вейнман по скромности умалчивает.
Вейнман. Контртрадиционный, нарушающий правила менталитет
В общем, Вейнман изменила мир для большинства из четырех миллионов студентов, которые учились на онлайн-курсах lynda.com. Новые навыки. Новые увлечения. Новые должности. Новые карьеры. Линда Вейнман — живой пример уникального предпринимателя, чей путь в бизнесе — кладезь уроков, которые включены в эту книгу. А умение три раза обратить «нет» в «да» — только вершина айсберга.
Хотя Вейнман, вероятно, в то время об этом не задумывалась, но она и Хевин, сознательно или нет, нарушили немало правил традиционного ведения бизнеса. То, чего она не знала — например, как графически нарисовать корпус звездолета «Энтерпрайз», — она узнавала. И к дьяволу ее изначальные компетенции или их отсутствие. Она была ориентирована на проблему (обучение студентов) и не беспокоилась по поводу того, какой именно продукт — лекции в учебном классе в колледже, книга или журнальная статья, видео или бог знает что еще — скорее выстрелит в виде убедительного ее решения. Она в итоге предпочла обслуживать необычайно узкий целевой рынок — пользователей Apple Macintosh, которые желали освоить навыки графического дизайна. Она всегда требовала предоплату — у издателей за книги, у студентов за курсы. Она и Хевин арендовали школьную компьютерную лабораторию, чтобы проверить свою идею относительно семинаров в Охае.
...«Хотя Вейнман, вероятно, в то время об этом не задумывалась, но она и Хевин, сознательно или нет, нарушили немало правил традиционного ведения бизнеса»
Как мы увидим в главах со 2-й по 7-ю, подобные практики идут вразрез с писаными и неписаными правилами, которым склонны следовать многие крупные компании. Вразрез кое с какими истинами, которым учат в таких бизнес-школах, как моя. На мой взгляд, именно врожденное предпринимательское мышление Вейнман, как и ее великолепные педагогические способности, обеспечили успех ее предприятию.
К счастью для вас, теперь не нужно рождаться со встроенными шестью нарушающими правила органами предпринимательского менталитета. Вы можете научиться мыслить как предприниматели и применять их менталитет. В общем, в большинстве случаев предпринимателями не рождаются, а становятся.
