2. Когда хотите сказать «нет», говорите «Да, мы сможем!» А потом выясняйте, как это сделать

Более четырех десятилетий широко распространенная истина в мире бизнеса гласила: самые успешные из компаний те, что реализуют возможности, для которых уже есть все требуемые компетенции. Том Петерс и Боб Уотерман в своей классической книге 1982 года «В поисках совершенства» утверждали, что любой бизнес должен «заниматься своим делом», сохраняя приверженность тому, что хорошо умеет, вместо того чтобы диверсифицироваться в дополнительные, не столь хорошо отработанные сферы.

Аналогичным образом гуру стратегий С.К. Прахалад и Гэри Хэмел построили академические карьеры, опираясь на свою классическую статью, опубликованную в 1990 году, где утверждалось, что разумные компании должны выяснить свои ключевые компетенции, а потом их отрабатывать и совершенствовать. К примеру, ключевые продукты, то есть те, в которых воплощены ключевые компетенции, компании Honda — двигатели и силовые агрегаты — обеспечили фундамент бизнес-единиц, производящих такую разнообразную продукцию, как мотоциклы, автомобили, газонокосилки и тому подобное. А ключевые продукты корпорации 3М — покрытия, грунтовки и адгезивы — позволили разработать постоянно расширяющуюся продуктовую линию, разнообразным образом сочетающую в себе ключевые компетенции.

Имеет смысл, не так ли? Поддержку данной точки зрения обеспечивают волны спин-оффов и дивестиций, которые неизбежно следуют за периодами, во время которых некоторые бизнесы отходят от «своего дела» и выстраивают высокодиверсифицированные конгломераты. Компания General Electric (GE), отошедшая от своих корней, то есть от изобретения в конце XIX века электрической лампочки Томасом Эдисоном, к 1990-м годам стала самой дорогостоящей компанией мира. GE управляла множеством в целом малосвязанных бизнесов, включая среди прочего производство бытовой техники, реактивных двигателей, систем электропитания и кредитование недвижимости и автомобилей.

Но, увы, — резкий и устойчивый спад финансовых показателей GE вынудил компанию продать много бизнесов, включая финансовый, наследственное производство электрических лампочек, нефтесервисный, производство бытовой техники и авиационный лизинг. В 2021 году GE объявила, что собирается пойти еще дальше, разделив оставшиеся операции между тремя отдельными компаниями. Как пишет Knowledge at Wharton, «когда конгломераты разделяются на более узкие компании, эти отпрыски, как правило, демонстрируют более высокие прибыли и лучшие производственные показатели, потому что уделяют безраздельное внимание и ресурсы единственной ключевой компетенции».

Многие предприниматели с этим не соглашаются. Где бы оно ни начиналось — в гараже, за кухонным столом или в недрах устоявшегося бизнеса, предпринимательское путешествие — всегда дело ненадежное, и по пути часто поджидают неожиданности. Может, клиент попросит что-то другое, а не то, что бизнес предлагал до сих пор. Может, предприниматель увидит возможность, которая покажется привлекательнее существующей. А может, в воздухе повеет ветер перемен, и предприниматель решит, что это экзистенциальная угроза его бизнесу.

Действительно, в 2008 году на встрече за круглым столом основателей молодых компаний, которая проходила при поддержке известной фирмы венчурных инвестиций Kleiner, Perkins, Caufield and Byers (KPCB), партнер KPCB Рэнди Комисар задал вопрос: «Какие из компаний отказались от первоначальных бизнес-планов ради Плана Б или последующих?» Две трети участников подняли руки. Замечательно, что в среднем именно эти основатели провели по три рестарта! А предпосылки, на основании которых они запросили и получили инвестиции от KPCB, себя не оправдали.

Таким образом, многие предприниматели просто не считают нужным придерживаться узких рамок — у них другой менталитет. Они этого правила не принимают. Их мантра иная: «Да, мы сможем!» А как же компетенции, могли бы спросить Петерс и Уотерман. «Найдем» — ответили бы предприниматели. Отказаться от наработанных умений, выйти за рамки существующего набора ключевых компетенций? «Да, мы сможем!» Если кажется, что нынешний путь не приведет к желаемому результату, значит, пришло время изменить курс, считают они. А компетенции и традиционные правила могут идти к дьяволу.

...

«Многие предприниматели просто не считают нужным придерживаться узких рамок — у них другой менталитет. Они этого правила не принимают»

О чем глава 2. В этой главе мы, прежде всего, рассмотрим кейс исторического контртрадиционного решения Джеффа Безоса из Amazon — создать аппаратный продукт, получивший название Kindle. Этот проект определенно не принадлежал к числу тех, на которые распространялись компетенции компании. Однако десять лет спустя на долю Amazon приходились продажи целых 40 % всех новых книг в США и две трети всех электронных книг. Затем мы присоединимся к бразильскому предпринимателю Арнольду Коррейе в путешествии, в ходе которого он три раза заново перестраивал бизнес, а в итоге его компания Atmo Digital заняла лидирующую позицию в бразильской индустрии наружной рекламы.

На этих двух примерах мы убедимся, как клиент — а в случае Amazon зацикленность на клиенте — сыграли центральную роль не только в решении отойти от предыдущего «своего дела», но и в изобретении подходов для достижения поставленных целей.

Конец ознакомительного фрагмента