Нелинейный процесс
В книге «Бережливый стартап» много внимания уделяется проведению тестов и проверке качества. Я же рассматриваю более широкую перспективу, перекладывая этот инструментарий в сферу инноваций для социального блага. Разработчики компьютерных стартапов могут позволить себе мыслить шире, этому способствует вся экосистема венчурных инвестиций, которые за ними стоят. Они решают проблемы, ни в чем не нуждаясь. Социальная деятельность и защита окружающей среды часто существуют в жестких рамках: бюджет, ограничения по количеству персонала, продолжительность и возможности грантовой программы. Соответственно, думать о социальном влиянии и его масштабировании нужно начинать сразу.
В главе пятой мы рассмотрим метод подтвержденного обучения, который впервые были описан в книге «Бережливый стартап». Но в главе второй мы подготовим для этого почву, поговорив о том, как смело ставить цели для достижения социального воздействия, чтобы от дефицитного мышления перейти к трансформирующему мышлению. В главе третьей мы расскажем, как идти к цели, объяснить ее целевой аудитории, привлечь заинтересованных лиц и обойти подводные камни, которые тормозят изменения. Многие инновации в социальной сфере сходят на нет, потому что в них не заложены эти основы и слишком поспешно найдено решение. Уже ясно представляя себе цель, потребителя и проблемы, в главе четвертой рассмотрим, как, выходя за привычные рамки, найти решения, потенциально способные решить наши проблемы.
Эффективное воздействие — это нелинейный процесс. Как показано на иллюстрации 1.2, ваша цель относительно стабильна. Но для достижения этой цели вы выбираете, какие проблемы вы преодолеваете по пути. Можно придумать несколько потенциальных вариантов их решения. Успех каждого, в свою очередь, зависит от ваших гипотез. Проведя эксперимент, мы можем признать эти гипотезы рабочими или нерабочими, тем самым определив, целесообразны ли дальнейшие действия.
Конечно, может случиться что угодно. Если тест пройдет неудачно, вам, возможно, нужно будет провести еще одну итерацию — доработать модель, поискать альтернативные решения, а может быть, сделать более резкий поворот и начать решать другую проблему. С другой стороны, если проверка проходит успешно, вы уверенно движетесь дальше, увеличиваете лояльность спонсоров или масштабы деятельности, а это, в свою очередь, создает новые гипотезы для проверки. Лучшие социальные предприниматели проходят этот путь смиренно, с гибкостью и твердостью.
Растущее движение
Несмотря на все преграды для инноваций, некоммерческие организации, социальные предприятия, компании, фонды, меценаты, власти и импакт-инвесторы уже используют новые идеи, в том числе «Бережливого стартапа», для разрешения актуальных проблем общества и окружающей среды. Предприятия начинают с малого, слушают потребителей, быстро корректируют подходы к решению проблем и разрабатывают такие бизнес-модели, которые могут устойчиво развиваться. Этак книга делится положительным опытом этих первопроходцев и послужит пособием для всех, кто работает на приумножение социального блага. Посмотрим, как это работает.
2. Насколько у вас смелая цель?
В 2000 году более 190 мировых лидеров съехались в Нью-Йорк на Саммит тысячелетия. Его итогом стало принятие декларации о восьми Целях развития тысячелетия (ЦРТ), подразумевавшей решение важнейших социальных и экономических проблем глобального масштаба. Этих целей участники форума договорились достичь к 2015 году. Впервые на международном уровне были введены количественные параметры развития, что знаменовало переход к разработке стратегий, основанных на фактических данных. Второй целью из восьми было «обеспечение всеобщего начального образования». В последующие 15 лет чистый коэффициент охвата в школах взлетел с 83 % до 91 %. И хотя всеобщим начальное образование все же не стало, число детей, не посещающих школу, сократилось почти на 50 %.
Цель заставляет людей сконцентрироваться, важно только правильно расставить приоритеты. Детей в школах действительно стало больше, но при этом качество образования во многих странах снизилось, и в 2015 году более 100 млн молодых людей в мире по-прежнему не владели навыками элементарной грамотности.
С учетом уроков, извлеченных из опыта достижения ЦРТ, и проблем XXI века Цели в области устойчивого развития (ЦУР), рассчитанные на период до 2030 года, фокусируются на качестве образования. Цель № 4 сформулирована так: «Обеспечение качественного образования для всех и поощрение возможности обучения на протяжении всей жизни».
Определение цели вроде бы должно быть предельно простым. В бизнесе, скажем, цель обычно состоит в увеличении прибыли. Следовательно, по аналогии целью некоммерческой организации может стать увеличение общественного блага? Да, но не все так просто.
Когда я возглавила команду разработчиков мобильных приложений Google, наша цель была ясна: создать бизнес на $1 млрд. Это было время выхода первого айфона, и тогда ежегодная выручка компании не превышала $50 млн. Нам предстояло пройти долгий путь. Тем не менее эта смелая цель мобилизовала нашу команду. Разработчики придумывали функции, привлекавшие пользователей, отдел развития бизнеса искал партнеров для увеличения трафика, продажники находили новых клиентов, готовых покупать у нас рекламу. Каждую неделю мы проводили совещания, сверяли наши достижения с параметрами и графиками, а сталкиваясь с резкими взлетами или падениями, пытались выяснить их причину. Популярность айфона и «Андроида» обеспечила нам взрывной рост, и всего за три года мы сумели увеличить выручку в 20 раз, достигнув, таким образом, поставленной цели.
В отличие от бизнес-сферы в социальном предпринимательстве цели часто формулируются размыто: «снизить уровень бедности», «противостоять несправедливости», «бороться с изменением климата». Это все достойные устремления, но, если нет четкого графика или параметров успеха, как узнать, что дело движется? Достаточно ли у нас смелые цели? Какой уровень риска можно считать приемлемым? В Google цель в виде $1 млрд мотивировала нас гораздо сильнее, чем если бы мы просто договорились увеличить выручку.
Я столкнулась с этой тенденцией, когда стала первым исполнительным директором Лаборатории глобального развития Агентства США по международному развитию (USAID). Лаборатория была создана для сбора и анализа информации об успехах USAID в деле борьбы с бедностью, которых оно добилось при помощи науки, технологий, инноваций и партнерства. Но когда я спросила, по каким параметрам оценивать нашу работу, мне ответили: «Выявляйте прорывные инновации». Пришлось немного подстегнуть команду, и вскоре мы договорились, что за пять лет должны будем выявить десять инновационных программ, каждая из которых способна улучшить жизнь как минимум 1 млн человек, продемонстрировать доказательства значительного воздействия на получателей помощи и предложить финансово устойчивую модель работы. Результаты такого подхода не заставили себя долго ждать. Лаборатория получала информацию о большом количестве многообещающих стартапов, но необходимой для этих целей зрелости достигали немногие. Получив четко сформулированную задачу, мы изменили приоритеты работы и стали более активно помогать росту наиболее успешных кандидатов из нашего портфолио.
Инновации начинаются с выбора ясной, вдохновляющей цели. Это скорее вид сверху на изменения, которых необходимо добиться, нежели вычисление, чего можно достичь посредством улучшений на текущей траектории движения. Спросите себя: как выглядит успех? Выйдите из офиса, прогуляйтесь и поразмышляйте о мире, который вы надеетесь изменить. Поговорите со своими наставниками и с теми, с кого берете пример. Вспомните, зачем вы изначально взялись за эту работу. Ваша цель — это путеводная звезда, ориентируясь на которую можно решать сложнейшие задачи.
На мой взгляд, неясные и консервативные цели — одна из ключевых причин инертности в социальном секторе. Репутация серьезно влияет на привлечение пожертвований как от граждан, так и от организаций, поэтому боязнь постановки количественно измеримых масштабных целей и наказания в случае неудачи понятна. И все же в отсутствие мотивирующей, рассчитанной на перспективу цели рутина может заставить нас довольствоваться локальными успехами и отказаться от поиска решений, которые привели бы к более серьезным переменам.
Мыслите шире
В каких-то аспектах социальный сектор действует невероятно смело. В других же ему, наоборот, этой смелости не хватает. Мы бесстрашно бросаемся в омут давних, хронических, трудноизлечимых болезней нашего общества. Мы самоотверженно и страстно боремся с ними. Но в то же время постоянная необходимость искать финансирование и рутинная хозяйственная деятельность ограничивают масштаб наших замыслов, и они остаются далеки от реальных потребностей общества. Вот почему один из основополагающих принципов метода Lean Impact — мыслить шире.
Возьмем, к примеру, Бена Мангана, сооснователя и бывшего гендиректора некоммерческой организации EARN, прививающей малоимущим американцам привычку делать накопления и тем самым помогающей им сводить концы с концами. После десяти лет работы EARN превратилась в одно из крупнейших микрофинансовых учреждений США, успех которого вызывал всеобщее восхищение. Организация открыла более 7 тыс. целевых сберегательных счетов и оказалась среди лидеров в этом сегменте рынка. Но в один прекрасный день Бен огляделся и понял, что достижения EARN мало что значат на фоне 50–70 млн американцев, находящихся в сложной финансовой ситуации.
И тогда он решил резко изменить стратегию работы. В 2012 году на торжественном ужине EARN Манган объявил о том, что организация поставила перед собой новую грандиозную цель: к 2022 году помочь 1 млн жителей страны накопить $1 млрд. Для того чтобы этого добиться, необходим был радикально иной подход к делу. Действующая модель работы EARN, подразумевавшая личные визиты к бенефициарам и схему «доллар за доллар» (к каждому доллару, отложенному бенефициаром, добавлялся доллар организации), никогда не позволила бы ей выйти на такой уровень масштабирования. Тогда EARN создала технологическую платформу, поддерживающую самообслуживание. За первый год работы новой программы SaverLife у нее появилось 85 тыс. новых пользователей — в 10 раз больше, чем набралось за 15 предыдущих лет.
Увы, озарения, подобные тому, что посетило Бена, случаются не так часто, как хотелось бы. Концентрация внимания на краткосрочных результатах не позволяет увидеть всю картину целиком. Особенности выдачи грантов и скудные бюджеты некоммерческих организаций заставляют социальных предпринимателей планировать работу в узких рамках имеющихся средств, вместо того чтобы руководствоваться стратегической необходимостью — сначала найти нужное решение, а затем искать необходимые ресурсы.
Конец ознакомительного фрагмента
