logo Книжные новинки и не только

«Системный бизнес. Лидер и команда» Евгений Фролов читать онлайн - страница 2

Если вам понравилась книга, вы можете купить ее электронную версию на litres.ru


Эффект не заставит себя долго ждать, вы скоро в этом убедитесь!


Приятного чтения!

Глава 0

Еще пионервожатый или уже играющий тренер? Этапы развития предпринимателя

Мне очень нравится находить естественные закономерности, осознавать их суть. Если коротко, то это те законы, по которым живет наш мир. Человек их не создавал, а просто заметил и описал. Ньютон обратил внимание на упавшее яблоко и открыл закон всемирного тяготения. И такие примеры есть во всем — не только в точных науках типа физики. Мне вообще нравится разбираться во взаимосвязи различных процессов и этапов, созданных природой. Когда знаешь ее законы, появляется способность предсказывать варианты развития событий. А соответственно, и определять подходящий набор действий для нужного результата.

В менеджменте, так же как и в физике или любой другой естественной науке, есть свои законы, правила и аксиомы, знание которых сильно помогает. Хотя в управлении мы имеем дело с людьми, а значит, присутствует доля неопределенности, но тем не менее имеются очень точные принципы, вооружившись которыми руководитель сможет привести команду к победе.

Эта книга — сборник таких законов. Я собирал, формулировал и тестировал их сотни и тысячи часов. И теперь вы можете за короткое время пройти тот путь, который занял у меня долгие годы. На страницах вы найдете последовательность этапов развития компании, факторы, влияющие на продуктивность и прибыльность. И, разумеется, некоторые технологии, которые выведут вас и вашу компанию на новый уровень.

Да, я могу так заявлять. Почему? Потому что сам прошел и прожил все эти этапы. Каждое слово в этом произведении имеет под собой опыт. И давайте начнем прямо сейчас с диагностики. На каком этапе вы в данный момент?


Этап 1

«Мистер Ясамкин» — все своими руками

Как часто это бывает. У новоиспеченного предпринимателя, возможно, с несколькими единомышленниками, возникает блестящая бизнес-идея. Рождается она, как правило, либо вследствие наблюдения за разными компаниями, либо после чтения книг, написанных миллиардерами. А может, срабатывает и то и другое. Еще случается и так, что просто поработав наемным сотрудником в течение долгого времени, человек начинает испытывать жгучее стремление создать свое дело. Желание это подпитывается острой необходимостью реализовать свои амбиции, получить больше свободы, да и денег заработать, чего греха таить. Иногда это вообще может быть неосознанная потребность создавать.



В любом случае наш герой (давайте его назовем мистер Н.), проконсультировавшись со знакомым бухгалтером или просто с «опытным» коллегой, который уже целых полгода как занимается бизнесом, регистрирует ИП. Ну или сразу юридическое лицо. Так или иначе, дальше открывается расчетный счет, и работа компании начинается.

Вроде как начинается. Потому что чаще всего на этой стадии Н. — единственный в фирме, кто делает хоть что-то. Ищет клиентов, ведет с ними переговоры, продает, заключает договоры, закупает товары и материалы. Если это производство, еще и сам стоит у станка, а если услуги — лично их предоставляет. Он же получает деньги, выписывает первичные документы и так далее.

Если у Н. это первый бизнес, то, вероятно, отсутствует элементарное финансовое планирование. Не ведется учет и, конечно, не идет речи о написанной стратегии развития. Здесь главная идея — «быстрее шевелись, и все получится». Пока еще отсутствие организованности не особо мешает, потому что решения быстро воплощаются в жизнь. И даже если собственник ошибается, то у него есть возможность быстро исправиться. На данном этапе происходит обучение выполнению ключевых функций компании в боевых условиях. При появлении первых сотрудников Н. достаточно быстро признается остальными главным экспертом своей компании. Главный он, правда, лишь потому, что других экспертов нет. Не с кем сравнить его суперрезультативность.

И хотя на первом этапе еще не идет речи об управлении и нет практически никакого руководящего состава, через эту стадию проходят дальше не все предприниматели. Мягко говоря, не все. Официальная статистика гласит, что в 2018 году в среднем на одну открытую компанию приходится 1,8 закрытых [Источник — аналитическая служба «Реального времени».]. Ошибок, которые убивают бизнес на этой стадии, бесчисленное множество. Часто это необоснованно низкая цена (спасибо отсутствию бизнес-плана). Стоимость услуг не покрывает всех расходов, работать дальше не на что. Еще один из решающих факторов, убивающих компанию, — неправильно составленные договоры. Из-за этого возникают штрафные санкции, которые ведут к кассовому разрыву. Еще встречается неспособность вдолгую привлекать клиентов и продавать им. Нет навыков в маркетинге и продажах.

В итоге у Н. кончились силы, деньги, да и долги еще появились. Но если человеку хватает упорства, жизненной энергии и смекалки, то предприниматель прорывается через этот клубок неприятностей. Добавьте сюда немного везения, и вот уже человек получает стабильно работающее дело, которое ему приносит неплохой доход, — появляются первые постоянные клиенты, его начинают рекомендовать. Можно сказать, что жизнь потихоньку налаживается.

На данном этапе предприниматель часто допускает стратегический просчет. Ошибка в том, что часто Н. берется за разного рода смежные продукты. К примеру, если он занимается программированием, то не откажется и компьютер починить или сайт «на коленке» сделать (это пример про меня). Другими словами, предприниматель не фокусирует свою специализацию на конкретной нише, просто пытается делать то, что приносит быстрые деньги.

Как правило, через некоторое время в голову приходит мысль: «Очень хорошо, что я работаю на себя, а не на дядю, но бизнес — это когда есть сотрудники». А большой бизнес — это много сотрудников, значит, «хватит работать самому, нужно нанимать персонал».

И наш Н. начинает пытаться перейти к этапу «Пионервожатый».


Симптомы синдрома «Мистер Ясамкин»

• Полностью отсутствует какое-либо планирование.

• Целиком ручное управление, все делает предприниматель.

• Нет возможности брать большие проекты, отсутствуют ресурсы для масштабирования.

• Предприниматель некомпетентен в менеджменте, нет навыка управления людьми.

• Компания занимается всем подряд, хватается за любую возможность заработать.


Условия перехода на следующий этап

• Амбиции предпринимателя, его смелость, упорство и трудолюбие.

• Компания выбрала свою узкую специализацию — наиболее интересную модель работы и нишу. То есть, если мой бизнес — это внедрение программных продуктов, то я не чиню принтеры (даже если хорошо платят).

• Налаженная система маркетинга и продаж. Клиенты приходят не случайно и не только «по сарафанке».

• Наем правильных помощников. То есть тех, кому не нужно «вытирать сопли». Такие люди просто берут задачу и доводят до нужного результата.


Этап 2

«Пионервожатый» — у предпринимателя появляются первые подчиненные, которые действуют как помощники, среди них еще нет руководителей

Пионервожатые — это те, кто продолжает на себе тащить все. И даже когда в компании уже работает 20 или 30 человек, никакие рабочие задачи не могут быть нормально сделаны без участия владельца. Мистер Н. даже может с удовлетворением начать думать: «Ну вот я и сложился как настоящий бизнесмен». Все бы ничего, только мысли эти приходят в 23 часа посреди рабочей недели, когда в офисе давно никого нет. Точнее, людей нет, а их ошибки остались — и их, эти недочеты, нужно исправлять.



Когда я сам находился на этой стадии, мне казалось, что так и должно быть. Сначала наберу побольше персонала, потом постепенно будет подниматься доход и прибыль. Ничего страшного нет, что все сам — это же естественно, что новые сотрудники сразу не знают, что им делать. Со временем освоятся, сработаются и начнут пахать как следует.

И наш герой идет по этому выбранному пути. Вроде все логично, но только сотрудников становится больше, а прибыль в лучшем случае не изменяется, а чаще так вообще падает. Фонд оплаты труда «распух» — это уже серьезный звоночек. Но Н. говорит себе, что это тоже нормально, просто надо пройти через трудности.

Это глубочайшее заблуждение Н. не подвергает сомнению даже когда сотрудники приносят ему работу, а он за них решает проблемы компании. Собственник все реже проводит время с семьей, понемногу забывая про существование выходных. Тяжелыми становятся отношения с домочадцами, которые почти не видят главу семьи. Но наш Н. говорит, что все нормально. Сейчас-сейчас, скоро все наладится. И так месяц за месяцем.

В итоге идея «чем больше персонала, тем успешнее бизнес» может уничтожить компанию. Единственный шанс выжить — если владелец вовремя поймет, что сотрудники всегда должны делать свою работу. И, соответственно, это ни разу не нормально — решать задачи за персонал и исправлять их ошибки.

Когда я с партнером систематизировал управление, мы в течение года сократили штат с 35 до 25 человек. Это прошло параллельно с увеличением дохода в 2,5 раза. Главное изменение было в моей голове — трансформировался подход к управлению. Признаю, я тогда прошел через сильное расстройство, когда осознал, что штат в 35 человек был не достижением, а провалом. И тем не менее именно благодаря этому осознанию появилась возможность двигаться вперед и вверх.