(HBR) Коллектив авторов

Трансформация бизнес-модели

Почему нужна бизнес-модель

Джоан Магретта

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ БЫЛА ОДНИМ ИЗ ГЛАВНЫХ понятий эпохи интернет-бума, которое, по словам писателя Майкла Льюиса, обычно использовалось для «прикрытия полусырых планов». Компания не нуждалась ни в стратегии, ни в уникальных наработках, ни в клиентуре: все, что ей требовалось, — это бизнес-модель, основанная на веб-технологиях и сулящая огромные прибыли в отдаленном и неопределенном будущем. Многие инвесторы, предприниматели и руководители купились на эту сказку и прогадали. И когда неизбежно пришло прозрение, концепция бизнес-модели вышла из моды почти так же быстро, как лопнул доткомовский пузырь.

А жаль! Никто не спорит с тем, что на финансирование неработоспособных бизнес-моделей было истрачено немало денег, но проблема не в самой концепции, а в ее искажении и неправильном использовании. Хорошая бизнес-модель остается важной для каждой успешной организации, будь то новое предприятие или признанный игрок на рынке. Но прежде, чем применять эту концепцию на практике, нужно дать ее простое работающее определение, которое расставит все на свои места.

Красивая история

При слове «модель» возникает образ доски, исписанной загадочными математическими формулами. Но никаких загадок в бизнес-моделях нет. По сути, это обычные истории, которые объясняют, как работают предприятия. Эффективная бизнес-модель отвечает на классические вопросы Питера Друкера: «Кто наш клиент?», «Что он ценит?». Она также дает ответы на фундаментальные вопросы, которые должен задавать себе каждый менеджер: «Как заработать деньги в этом бизнесе?», «Какова экономическая логика, объясняющая процесс создания ценности для клиентов при соответствующих затратах?».

Рассмотрим историю, лежащую в основе одной из самых успешных бизнес-моделей всех времен — дорожного чека. Во время отдыха в Европе в 1892 году президент American Express Джеймс Фарго столкнулся с проблемой при получении денег по аккредитивам. «Когда я оказался в какой-то глуши, — сказал он по возвращении, — они были не более полезны, чем мокрая оберточная бумага. Если у президента American Express такие проблемы, только подумайте, с чем сталкиваются обычные путешественники. С этим надо было что-то делать» [Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.]. American Express предложила дорожный чек — и из этой инновации возникла надежная бизнес-модель со всеми элементами хорошей истории: целевая аудитория, правильная мотивация и сюжет, сконцентрированный на ценности.

Для клиентов история была простой. За небольшую плату путешественники могли купить как душевное спокойствие (чеки были застрахованы от потери и кражи), так и удобство (они принимались фактически повсеместно). Торговцы также сыграли ключевую роль в этой истории. Они принимали чеки, потому что доверяли American Express, надежному как универсальный аккредитив, и потому что, принимая чеки, они привлекали больше клиентов. Чем больше продавцов принимали чеки, тем сильнее становилась мотивация каждого отдельного продавца.

Что касается American Express, то она открыла безрисковый бизнес, поскольку клиенты всегда платили наличными за чеки. В этом и заключается поворот сюжета, основополагающая экономическая логика, превратившая заурядную операцию в золотую жилу. Поворотом был флоут, или чеки в транзите. В большинстве компаний затраты предшествуют появлению доходов: прежде чем кто-то сможет купить ваш продукт, вам нужно его произвести и вложить в него деньги. Дорожный чек перевернул обычный цикл «долг — риск» с ног на голову. Поскольку люди платили за чеки до того (часто задолго), как они их использовали, American Express получила то, чем давным-давно пользовались банки, — эквивалент беспроцентного кредита от своих клиентов. Более того, часть чеков вообще не обналичивалась — компания нашла еще одну золотую жилу.

...

Идея вкратце

Бизнес-модель была одним из главных понятий эпохи интернет-бума. Компания не нуждалась ни в стратегии, ни в уникальных наработках, ни в клиентуре: все, что ей требовалось, — это бизнес-модель, основанная на веб-технологиях, которая обещала огромные прибыли в некотором отдаленном, неопределенном будущем. Многие инвесторы, предприниматели и руководители прогорели. И, когда неизбежно пришло прозрение, концепция бизнес-модели быстро вышла из моды.

А жаль! Хорошая бизнес-модель остается важной для каждой успешной организации, будь то новое предприятие или признанный игрок на рынке. По сути, бизнес-модели — это истории, которые объясняют, как работают предприятия. Как и в хорошей истории, в продуманной бизнес-модели есть четко обозначенные персонажи, правдоподобные мотивы и сюжет, который строится на представлении о ценности. Она отвечает на конкретные вопросы: «Кто наш клиент?», «Как заработать деньги?», «Как базовая экономическая логика объясняет процесс создания ценности для клиентов при соответствующих затратах?».

Бизнес-модель не является стратегией, хотя многие используют эти термины взаимозаменяемо. Бизнес-модели описывают систему взаимодействия друг с другом всех элементов бизнеса. Но они не учитывают одно критическое измерение функционирования бизнеса: конкуренцию. Это уже дело стратегии.

Как показывает эта история, успешная бизнес-модель представляет собой лучший способ ведения дел, чем существующие альтернативы. Она может предложить более значительную ценность для определенной группы клиентов или полностью заменить старый способ ведения дел и стать стандартом для следующего поколения предпринимателей. В наши дни никто не едет в отпуск с чемоданом, полным аккредитивов. Бизнес-модель Фарго изменила правила игры, в данном случае экономику путешествий. Сводя на нет страх быть ограбленным и время, потраченное на попытки получить наличные в незнакомом городе, чеки устранили серьезный барьер для путешественников, помогая людям совершать еще больше поездок. Как и все действительно эффективные бизнес-модели, она не просто перераспределила существующие доходы между компаниями, а создала новый, дополнительный спрос. Дорожные чеки оставались предпочтительным способом вывоза денег за границу на протяжении десятилетий, пока новая технология — банкомат — не обеспечила путешественникам еще больше удобств.

Создание бизнес-модели очень похоже на написание новой истории. На каком-то уровне все новые истории представляют собой вариации старых, переработку универсальных тем, лежащих в основе всего человеческого опыта. Точно так же все новые бизнес-модели являются вариациями с точки зрения цепочки создания ценности, лежащей в основе всех предприятий. Вообще говоря, эта цепочка состоит из двух частей. Первая часть включает в себя все действия, связанные с созданием чего-либо: проектирование, закупка сырья, производство и т. д. Вторая — все виды деятельности по продаже чего-либо: поиск и охват клиентов, проведение сделок, дистрибуция товара или предоставление услуги. Сюжет новой бизнес-модели может включать разработку нового продукта для неудовлетворенной потребности, как это было в случае с дорожным чеком. В дополнение модель может включать обновление процесса, модернизацию производства, продаж или дистрибуции уже существующих товаров или услуг.

В качестве примера приведем простой бизнес, основанный пионером прямого маркетинга Майклом Броннером в 1980 году во время учебы в Бостонском университете. Как и его одноклассники, Броннер иногда покупал наборы скидочных купонов для местных магазинов и ресторанов. Студенты платили за купоны небольшую сумму. Но у Броннера возникла идея получше. Да, для студентов скидочные купоны имели ценность, но потенциально они были еще более интересны для предпринимателей, которые могли увеличить продажи пиццы и парикмахерских услуг. Броннер понял, что ключом к реализации этого потенциала является более широкий охват — купонная книга должна быть в рюкзаке каждого студента.

Это породило две проблемы. Во-первых, как хорошо было известно Броннеру, у студентов часто не хватало денег. Бесплатная раздача купонных книг решила бы эту проблему. Во-вторых, Броннеру нужно было продавать студентам купонные книги по цене, после которой у него оставалась бы прибыль. Поэтому он сделал выгодное предложение декану жилищного управления Бостонского университета: Броннер будет собирать купонные книги и сдавать их оптом в жилуправление, а оно возьмет на себя бесплатное их распределение по всем общежитиям кампуса. Это подняло бы управление в глазах студентов, которым, как известно, тяжело угодить. Декан согласился.

Теперь у Броннера появилась возможность сделать еще более заманчивое предложение владельцам компаний, находящихся рядом. Если они согласятся заплатить небольшую сумму за включение в новую книгу, их купоны увидят все 14 000 обитателей общежития университета. Идея Броннера попала на благодатную почву. Вскоре он распространил эту концепцию на другие кампусы, а следом на офисные центры в городе. Так появилась на свет Eastern Exclusives, его первая компания. Инновация заключалась не в купонной книге, а в бизнес-модели; она сработала, потому что Броннер понимал мотивы трех целевых аудиторий: студентов, предпринимателей и руководства университета.