Сергей тоже очень удивился, увидев нас, да еще в таком большом составе. Он был с семьей, поэтому мы условились, что созвонимся позже. На следующий же день я связался с ним, вкратце рассказал о сути нашего проекта, и мы договорились о встрече. Сергей сказал, что готов принять участие в подготовке и анализе технической документации и разработке коммерческого предложения. Конечно же, не бесплатно. Мы ударили по рукам и приступили к созданию коммерческого предложения, используя переданную нам документацию. Основным в ней на тот момент был basic-дизайн (по-русски мы называем подобный документ «техническое задание»). Именно он станет «яблоком раздора» не только для нас, но и для многих других компаний.
Глава 5. Коммерческое предложение, переговоры, тендер
Коммерческую часть мы готовили на основании нормативов на выполнение видов работ и стоимости человекочаса, принятых в нашей компании. Затем к себестоимости добавляли процент накладных расходов и сметной прибыли. В соответствии с правилами выполнения электромонтажных работ накладные расходы составляли 65 %, сметная прибыль — 95 %. В нашей компании эти нормы составляли всего по 50 % и были вполне конкурентными на рынке. На закупку материалов применялась 5 %-ная наценка от «прайсовой» стоимости поставщиков. После победы, как правило, стоимость закупки можно было снизить, торгуясь с поставщиками, и тем самым существенно увеличить маржу.
К каждой встрече мы готовились как к экзамену. Тщательно продумывали аргументы, возражения, рассматривали технические характеристики оборудования, рассчитывали стоимость, анализировали конкурентов. Я очень много времени и внимания уделял подготовке: собирал коллектив, уточнял детали. Но, пожалуй, самой основной задачей было вселить веру в людей.
Чем опытнее и взрослее сотрудники в коллективе, тем сложнее их вывести из привычных, сформировавшихся убеждений. Многие в коллективе считали участие в проекте сложным, чем-то недостижимым, нереальным. Некоторые были задействованы в других проектах и не планировали отвлекаться.
Я же видел открывающиеся для компании возможности. Для меня это был своего рода вызов. Такой же, как альпинисту взять новую высоту или легкоатлету пробежать марафон. Но подобные проекты — все же командная работа, и поэтому моей задачей стало настроить на победу весь коллектив.
Учитывая, что проектные работы мы передавали на субподряд, партнеров также было необходимо максимально вовлечь в проект. Основным инструментом, который я для этого использовал, было личное общение с каждым участником. Шаг за шагом у меня получилось убедить коллег поверить в проект. В России часто сталкиваешься с сопротивлением, если начинаешь действовать без поддержки и знакомств. Особенно в строительной отрасли. Чтобы попасть в проект, нужно стать «своим». Если приходишь с улицы, то в 90 % случаев выступаешь в качестве «расчетной машинки» или участника массовки. Отсюда и вытекает скепсис по отношению к тебе, ведь менеджмент компании это тоже понимает. Инженерный проект при профессиональном подходе требует детальной проработки и расчетов. На это уходят значительные ресурсы компании, как временные, так и финансовые. Куда проще получить заказ по блату.
К 2015 году я, как руководитель, хорошо знал участников рынка и их возможности. Наша компания уже была способна конкурировать. SveHom предоставляла такую возможность, я это понимал, можно сказать, почувствовал во время первой же очной встречи. Дело в том, что среди представителей SveHom, присутствовавших на встречах, были и шведы. Это говорило о серьезности намерений и деловом подходе. В моем представлении это означало: «Мы не ищем подрядчика, мы подбираем партнера». Именно такие мысли посетили меня после знакомства и общения с Мэттью Гилфордом на первой же встрече в Санкт-Петербурге. Это был тактичный человек 45–48 лет, с хорошим чувством юмора и знанием своего дела. Он очень внимательно слушал, задавал вопросы, вникал в детали, переспрашивал и уточнял, если что-то было непонятно или вызывало интерес. Модератором встречи, нашим проводником в поиске общего языка и точек соприкосновения был руководитель программы FSP Юлиан Воевода, высокий голубоглазый блондин лет 38–40. Он переводил разговоры с Мэттом и участвовал во всех встречах. Кроме них, в команду входили специалист по ценообразованию — сметчик, тоже швед, а также представитель сайта [В SveHom сайтами называли торговые центры в каждом регионе.] «Великан-Парк» Владимир Кравцов. Он отвечал за проект в Санкт-Петербурге. После знакомства с командой SveHom и их деловым подходом у меня возникло желание стать для них тем самым партнером.
В Санкт-Петербурге у нас было несколько встреч, на одной из них нам предложили «посчитать» еще один проект — «Великан-Екатеринбург». Мы, конечно, согласились, и было приятно, что нам оказано доверие. В отличие от «Великан-Парка», его посчитать было проще, так как там уже была разработана соответствующая документация. Для сравнения, первоначальная стоимость «Парка» была 583 млн руб., «Екатеринбурга» — почти 1 млрд руб. Площади зданий — 182 000 и 127 000 м2. «Екатеринбург» при меньшей площади получился вдвое дороже. Это было связано с заложенными в проектную документацию техническими решениями. По «Великан-Парку» проекта не было, был только basic-дизайн, в котором было гораздо меньше единиц оборудования.
Третьего марта 2015 года мы получили письмо от Марии Речки:
«…По итогам вскрытия предложений на тендер по “Великан-Екатеринбургу”мы планируем провести встречу с вашей компанией на территории “Великан-Екатеринбурга” имеющую целью обсуждение коммерческого предложения вашей компании на работы по модернизации пожарных систем зданий торгового центра.
На этой встрече мы планируем ознакомиться с мнением вашей компании о работоспособности представленной в рамках тендерного пакета рабочей документации, а также услышать ваше решение о выполнении работ по проекту на данном объекте. Кроме того, мы планируем обсудить ценообразование, представленное вами в предложении…»
Мы подтвердили встречу и начали подготовку. Обсудив повестку письма, решили ехать в составе трех человек: руководителя проекта Сергея Педоса, готового ответить на технические вопросы; директора по развитию Сергея Просняка, отвечающего за формирование цены, и меня, как имеющего право принимать решения. Мою функцию можно было делегировать, но мы руководствовались принципами паритета. Меньшее количество участников могло быть воспринято как снижение интереса с нашей стороны, а большее часто приводит к затягиванию переговоров. Для нас проект был важен, поэтому мы работали командой: если один что-то пропустил, забыл сказать, то коллеги добавят, и одновременно проще отслеживать реакцию оппонентов в переговорах.
Встреча состоялась на сайте «Великан-Екатеринбург». Помимо привычного состава со стороны SveHom, присутствовал и местный руководитель, как в случае с проектом «Великан-Парк». В деталях обсуждались используемые технологии, поставщики, необходимое количество персонала и цена. Разговор складывался так, будто мы уже работаем вместе. В перерыве ко мне подошел Юлиан Воевода и спросил, сможем ли мы потянуть два объекта одновременно. Я ответил, что для компании это слишком высокая планка и большая нагрузка, в первую очередь финансовая. Поблагодарил Юлиана за доверие и предложение и просто сказал: «Мы не хотим обидеть отказом, но и подвести не можем, воспользовавшись вашим доверием». Юлиан спросил, какой проект для нас более приоритетен. Я ответил, что «Великан-Парк», потому что он находится в нашем родном регионе. Возможно, у читателя возникнет мысль, что нужно было брать оба, потом разобрались бы. Или брать тот, что подороже. Но решение было взвешенным: после мы обсуждали предложение с коллегами и пришли к единому пониманию вопроса. «Широко шагая, можно порвать штаны», а это не входило в наши планы. Конкретных решений на этой встрече озвучено не было, но мы для себя понимали, что сближаемся с SveHom и впереди нас ждут торги по стоимости «Великан-Парка».
Восемнадцатого марта 2015 года мы получили письмо от Марии Речки:
«…По итогам изучения предложения на работы по реконструкции систем пожарной безопасности в “Великан-Парке”… приглашаем Вас на встречу в наш офис в Химки.»
Получив это сообщение, Энна сказала, что, согласно ее предчувствию, с нами хотят поторговаться и принять решение на предстоящей встрече. Также она выяснила, что в конкурсе участвует восемь компаний, две из которых европейские. И мы не самые дешевые.
Мы стали готовиться к встрече в Москве. Собрали совещание, на котором подробно обсудили стоимость и еще раз рассмотрели коммерческие предложения каждого поставщика. Важным и интересным было обсуждение и самих переговоров. Мы как-то одновременно поймали себя на мысли, что с SveHom ведем себя открыто, можно сказать, искренне. Мы понимали, что у нас есть конкурентные преимущества, а в SveHom оценили идеи и предложения, которые мы выдвигали по техническим вопросам. Мы в компании не раз проводили тренинги по переговорам и торгам, но в этот раз было чувство, что тут нужен нешаблонный подход.
