Инесса Фирсова
Тренинг с огоньком. Объясни. Научи. Зажги!
Предисловие
Вечер, все участники тренинга уже разошлись. Приятная усталость. По привычке читаю отзывы сразу после обучения: «Наконец-то я понял, что нужно изменить в себе! Тренировка в удовольствие и на пользу! Теперь мне хочется просто идти и делать! Требую продолжения! Получил гораздо больше, чем ожидал!»
В очередной раз вспоминаю обещание, данное своим ученикам и самой себе — поделиться с другими тренерами своими фишками и приемами, помогающими превратить процесс обучения в яркое, мотивирующее мероприятие, не потеряв за эмоциями содержание. Сказано — сделано!
Давайте знакомиться. Я Инесса Фирсова, бизнес-тренер, руководитель «Бизнес-мастерской Инессы Фирсовой». Занимаюсь оценкой, обучением и развитием людей уже около 20 лет. Основные темы моих тренингов: коммуникации, в частности с клиентами, управленческие навыки. За два десятка лет набралось много разных фишек, и эта книга написана для тех, кто хочет пополнить свой тренерский чемоданчик.
В трех частях издания я делюсь той информацией, которую собрала сама и использую на обучающих мероприятиях:
✓ как проще объяснить;
✓ как тренировку сделать более эффективной;
✓ как замотивировать|людей на применение новых знаний на практике.
О моем подходе к обучению
Кто такой бизнес-тренер? Человек, который помогает другим:
✓ узнать новое, потратив на это меньше сил и времени, чем при самостоятельном изучении темы;
✓ потренировать алгоритмы и техники, пошагово, в безопасной ситуации, получая поддержку и обратную связь;
✓ захотеть и начать применять на практике полученные знания. Ведь многое из того, что мы знаем и умеем, так и не используется в жизни.
В своей работе я действую, основываясь на следующих принципах.
1. Сотрудничество и взаимный интерес
Если с бизнесом все понятно — мы говорим о конкретных бизнес-результатах, то для самих участников выгода от обучения не всегда очевидна. Вызовом для меня как для тренера являются группы, собранные принудительно. Это всегда проверка на профессионализм — сможешь ли зажечь и заинтересовать. И тут важно показать возможности и перспективы, которые открывают новые знания, не продавить, а увлечь. Не догонять и не причинять добро, а именно зажечь, расшевелить.
2. Ответственность тренера и участников
Считаю, что важно обозначить зоны ответственности обеих сторон с самого начала. Я сразу говорю о своей ответственности как о 50 % — дать знания и возможность потренироваться в их применении на практике. А вот остальные 50 % — это ответственность самого сотрудника, ведь взять то, что дают — это тоже труд. И если человек не готов брать на себя ответственность за свое обучение, то я не буду навязываться. «Догонять и причинять добро — это не по моей части». Например, я не задерживаю на тренинге участников, которым не интересна тема, которые считают, что обучение для них на данный момент не приоритет. И с уважением отношусь к прямому обсуждению таких моментов. В книге как раз делюсь фишками и секретами в построении учебного процесса, которые помогают вовлечь участников в работу. Одна из моих коллег говорит в шутку: «От Фирсовой еще никто не уходил…» И в каждой шутке, как известно, есть доля шутки.
3. Границы в обучении
Бывает, что вопросы, задаваемые участниками, выходят за рамки заявленной темы или за рамки компетенции тренера. Считаю важным не совать нос не в свои вопросы и отрабатывать только то, что заявлено. Тренинг не может решить глобальных проблем бизнеса или исправить те ситуации, которые требуют вовлечения психологов, медработников. Если тема не моя, вопрос не мой — честно об этом говорю. И обязательно в начале обучения обозначаю, какие задачи решает и не решает наше обучение. При этом по возможности делюсь контактами профильных специалистов — это уже за пределами процесса обучения.
Именно такие принципы заставляют меня подходить к организации обучения таким образом, чтобы и люди были довольны, и бизнес получил тот результат, к которому стремился.
Итак, предлагаю не откладывая приступить к знакомству с игровыми методами и подходами, которые уже показали свою эффективность на моих тренингах и развивающих программах.
На страницах книги самых внимательных и везучих читателей ожидает секретное задание. Проверьте, вы счастливчик? Важная мысль «зашита» в книге, и найти ее смогут немногие. Выбирайте необычные буквы на разных страницах текста и записывайте их в той последовательности, в которой они вам попадаются.
Глава 1
Цели и мотивация
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
Льюис Кэрролл «Алиса в Стране чудес»
Обучение — это процесс, поэтому тренер стремится сделать его увлекательным, проводя своих учеников от темы к теме, показывая разные стороны изучаемого вопроса, но часто увлекаясь и упуская ключевую цель — дать знания и перевести их в практику, выработать привычку и новые навыки.
Предлагаю рассмотреть разные подходы к целеполаганию в процессе обучения.
Подход 1. Идеальный
Почему я называю этот подход идеальным? Во-первых, редко руководители погружаются в тему и готовы обозначить, какой именно результат от обучения конкретного сотрудника они хотели бы видеть. Но все же такие случаи бывают, и тогда сам процесс обучения становится для сотрудника осознанным стремлением к лучшей версии себя.
В моей практике таких примеров немного.
...Например, в одной крупной компании, которая занимается розничными продажами, руководитель понаблюдал за тем, как менеджеры работают с продавцами, и четко обозначил для них цели на тренинге «Базовые навыки управления».
Молодой девушке Марии, которая стала менеджером после работы заведующей складом, важно было научиться проводить мотивирующие пятиминутки для своей команды и настраивать ее на работу. Вторая цель на обучении — разобраться, как контролировать результат, как поддерживать своих ребят в торговом зале, когда продажи не идут. На самом деле Мария считала, что контроль допустим и применяется только в тех случаях, когда в команде нет доверия. Доверие — это работа без контроля.
Мария не только разобралась в типах контрольных мероприятий, но и в процессе обучения обсудила с коллегами, как можно управлять результатами работы, помогая своей команде приблизиться к идеалу. В итоге тренинга:
✓ появился план проведения интересных пятиминуток, которых ребята ждут каждый раз, так как на них могут быть и мастер-классы от крутых продавцов, и обсуждение сложных клиентов или новых подходов к предложению товара;
✓ появилась визуальная доска, куда каждый вносит свой результат, а Мария только подводит итоги, отмечая лидеров;
✓ выработана система «подтягивания» тех продавцов, чьи результаты «не в топе», самыми опытными сотрудниками (работа в паре).
Напомню, это тот результат, который и хотел видеть руководитель и который был обозначен для Марии перед обучением.
Какие еще аргументы есть у меня в пользу этого подхода?
1. Руководитель для любого сотрудника — ориентир, тот человек, который в первую очередь дает цели, направляет и показывает, куда нужно двигаться. Действительно, между восприятием цели, поставленной руководителем и тренером, большая разница.
2. У руководителя есть возможность наблюдать за изменениями в поведении сотрудника и помогать, корректируя его действия в процессе работы.
3. Руководитель может поддержать сотрудника, отмечая его успехи, и это даст возможность быстрее выработать новые привычки и подходы в работе.
4. Что может вызвать сложности при постановке цели руководителем?
5. Руководитель знает, какой результат он хочет получить после обучения (рост оборота, увеличение конверсии и т. п.), но не понимает, какие именно знания и навыки нужно развивать у сотрудников.
6. Руководитель сам не верит в эффект от обучения и считает тренинги лишь веселым (а иногда и не веселым, а просто пустым) времяпровождением.
Любую из этих ситуаций тренер может изменить, организуя встречу с заказчиком (чаще всего руководителем тех сотрудников, которые будут присутствовать на тренинге). Очная встреча до формирования программы обучения позволяет правильно расставить акценты.
В процессе разговора с руководителем рекомендую задавать следующие вопросы:
...• Что ваши сотрудники делают не так? Что у них не получается?
• Что должны знать ваши сотрудники после обучения?
• Что они должны научиться делать?
• Готовы ли вы включаться в процесс работы с сотрудниками (наблюдать за изменениями в поведении, давать обратную связь, быть на связи с тренером)?
