Далее мы будем сохранять принцип наглядности и в каждой главе станем подтверждать теорию примерами из жизни компаний, которые применяют OKR. Там, где пример положительный и мы получили разрешение на публикацию, мы будем указывать название — и вы при желании сможете связаться с компанией напрямую и узнать подробности. Но также мы наблюдали и множество провалов OKR — и тоже хотим ими поделиться. Конечно, в этом случае мы не будем называть компанию (к тому же это обычно типовые ситуации, и многие смогут себя в них узнать).
Теперь, когда мы разобрались в причинах, по которым применение OKR становится все более популярным, давайте выясним, почему же лидерам компаний следует внедрить эту систему управления в свою работу. В главе «10 причин для лидера внедрить OKR» мы подробно рассмотрим ключевые аспекты, которые делают OKR столь привлекательными для современных организаций, и то, как они могут способствовать вашему успеху в сегодняшнем мире.
Глава 1.2
10 причин для лидера внедрить OKR
За годы практики внедрения OKR в десятках компаний самых разных отраслей и размеров мы слышали от владельцев и генеральных директоров компаний много историй о причинах, побудивших их искать новые способы реализации стратегических целей и в конечном счете прийти к OKR.
Но устройство бизнеса в моей компании кардинально отличается от компании другого масштаба или другой отрасли. «Разве мне могут быть полезны ваши примеры?» — скажете вы.
Конечно, каждая ситуация уникальна, поэтому не стоит внедрять OKR, бездумно следуя готовому шаблону. Важна насмотренность эксперта, который выполняет внедрение. Опираясь на наш опыт, мы выделили 10 типичных причин, которые побуждали владельцев и топ-менеджмент принять решение о переходе компании на работу по OKR.
Их можно объединить в четыре основные группы: понимание стратегии и способа ее реализации, готовность к изменениям, сфокусированность и согласованность, а также мотивация сотрудников.
Первая группа «Понимание стратегии и способов ее реализации»:
1. Сотрудники не знают стратегию компании.
2. Стратегия есть, но не реализуется.
3. Планы все время меняются.
Вторая группа «Готовность к изменениям»:
4. Резкие изменения внешней среды.
5. Преодоление инертности мышления сотрудников при внедрении изменений.
Третья группа «Сфокусированность и согласованность»:
6. Подразделения не имеют общих приоритетов.
7. Подразделения работают в «функциональных колодцах».
Четвертая группа «Мотивация сотрудников»:
8. Сотрудники не увлечены и не хотят проявлять инициативу.
9. Сотрудники готовы делать только то, за что получают деньги.
10. Уходят лучшие сотрудники.
ПЕРВАЯ ГРУППА ПРИЧИН ВНЕДРИТЬ OKR:
«Понимание стратегии и способа ее реализации»
Один из распространенных мифов об OKR — это то, что данная система нацелена на краткосрочное планирование. На самом деле именно тесная связь OKR со стратегией и постоянная сверка действий с главным вектором обеспечивают компании игру вдолгую. OKR позволяют сделать процесс движения к цели осознанным и направленным. Дают возможность не терять фокус внимания за рутинными процессами.
Если вы или топ-менеджмент компании задаетесь вопросами: «А что у нас со стратегией? Почему она не реализуется?» — поздравляем! Настало время внедрять OKR.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 1.
Сотрудники не знают стратегию компании
Ради интереса попробуйте остановить в коридоре любого руководителя среднего звена или рядового сотрудника, и спросите: «Какая стратегия у нашей компании на ближайший год?» Возможно, ответ вас удивит (если вообще последует). Мы не раз проводили такие эксперименты при подготовке сессии планирования OKR. И, даже когда задавали этот вопрос управленческой команде, слышали довольно противоречивые ответы.
Если вам небезразлично, куда двигается ваша компания, убедитесь, что стратегия озвучена, записана, прочитана и понята всеми.
...Кто в лес, кто по дрова
Однажды мы готовились к проведению расширенной очной сессии планирования. В группе ожидалось около 70 человек — руководителей различных подразделений крупной девелоперской компании. Мы заранее попросили генерального директора подготовить слайд со стратегией, на что он, махнув рукой, ответил: «Зачем? Все прекрасно знают ее. Нам не надо записывать, она у всех в голове!»
Когда пришло время сессии, мы предложили обозначить направление развития и, опираясь на него, задаться вопросом: «А на чем надо сфокусировать внимание в ближайший квартал, чтобы максимально продвинуться к ее реализации?»
Директор уверенно предложил кому-нибудь из сотрудников озвучить стратегию — и тут его ждал сюрприз… Идеи прозвучали самые разнообразные.
В результате нам пришлось посвятить около часа, чтобы выписать на флип-чарт довольно противоречивые мнения, организовать обсуждение, прийти к единому ви́дению. И наконец, записать стратегию. Хорошо, что общее понимание вектора все же присутствовало у участников. Ведь если начинать такую сессию с нуля, то она займет от 1 до 3 дней.
Возможно, следуя старой привычке директивного управления, вы как руководитель не видите необходимости вовлекать в обсуждение широкие массы сотрудников, считая, что это дело узкого круга топ-менеджеров. Или полагаете, что если главный вектор развития был озвучен в начале года на общем собрании, то все его помнят наизусть и опираются на него в расстановке приоритетов ежедневных рабочих задач. В таком случае стратегия точно не реализуется или все будет происходить крайне медленно. Компания начнет безнадежно отставать.
...А у вас точно есть стратегия?
Иногда основатели стартапов, имея в голове некий план, думают, что это и есть стратегия. Так, перед базовым тренингом по внедрению OKR мы обсуждали с заказчиком, основателем стартапа, необходимость озвучивания главного вектора развития. В ответ получили уверенное: «Да, конечно! Все есть!»
В результате, уже на тренинге, он предложил команде на ходу накидывать варианты. Нам пришлось сначала проводить консалтинг по развитию стартапа. И только потом уже выбирать критически важные цели на квартал и формулировать OKR.
При использовании OKR стратегия озвучивается всем участникам на каждой ретроспективе и перед началом планирования. Это способствует своевременной актуализации выбранного вектора. Именно такое двунаправленное согласование ближайших целей со стратегическими обеспечивает высокую адаптивность компании.
...Перестройка на ходу, или Как не надо адаптировать стратегию
Наш совет по регулярному пересмотру и адаптации стратегии предполагает, что в этот процесс будет вовлечена как минимум управленческая команда.
На одной из сессии планирования СЕО изложил не ту стратегию, которую знали сотрудники. При подготовке он решил, что старая стратегия неверна, и прямо в процессе рассказа вдохновенно формулировал новую, встраивая в нее приходящие в голову идеи. Это вызвало недоумение и возмущение. Рабочий настрой был сорван, и нам как фасилитаторам пришлось помочь команде сначала справиться с эмоциями, а затем прояснить ситуацию и прийти к единому пониманию.
OKR — это инструмент, для которого критически необходимо озвучивание стратегии компании на всех ее уровнях. Не только ради информирования сотрудников, но и ради ее прояснения, корректировки, адаптации и обогащения значимыми, релевантными деталями. И в то же время OKR — это инструмент для реализации стратегии. Благодаря OKR стратегия наполняется живым актуальным содержанием и пониманием ближайших конкретных шагов.
Если вы (или топ-менеджмент) осознаете данную потребность, тогда OKR — однозначно ваш инструмент.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 2.
Стратегия есть, но она не реализуется.
Часто стратегия разработана и встречам, на которых она обсуждается, нет конца… но потом все расходятся по кабинетам и продолжают жить как раньше. Сотрудники тонут в большом количестве неотложных и важных дел, решают текущие задачи, но все эти действия не двигают компанию никуда. Она топчется на месте, лишь постфактум реагируя на новые вызовы. Стратегия без плана бесполезна. Сотрудники не понимают, что именно нужно делать для реализации идей топ-менеджеров, и понемногу устают от постоянных криков «Вперед!». В ожидании конкретных указаний все погружаются в выполнение понятных, привычных для себя обязанностей.
...Когда стратегия остается мечтой
В одной из компаний была принята стратегия по реформированию розничной сети. В их идее все было с размахом. Представительства в разных городах; новый формат магазинов, который должен был впечатлять стилем. И, конечно, обновленная политика отношений с покупателями.
Однако попытки руководителя розничной сети добиться от топ-менеджеров выделения бюджета не встречали понимания.
Те всячески избегали подобных разговоров, поскольку не были готовы ответить на ряд неудобных вопросов. После нескольких неудачных попыток руководитель розничной сети оставил надежды на воплощение своих планов.
Прошел год — и, вопреки разработанной стратегии (и вложенных ресурсов в виде потраченного времени, изготовления проектов новых магазинов, проработки дизайна и пр.), розничная сеть не преобразовалась и продолжила работать в прежнем формате, выглядя все хуже на фоне развивающихся конкурентов.
Этот пример показывает, что недостаточно вложиться интеллектуальными и временными ресурсами в разработку стратегии, какой бы хорошей она ни была. Без конкретного плана действий все мечты остаются лишь буквами на бумаге. Необходимо создать дорожную карту, обеспечить обратную связь и сотрудничество в процессе продвижения к поставленной цели.
