Ю.П. Адлер, В.Л. Шпер
Практическое руководство по статистическому управлению процессами
Разброс данных неизбежен в каждой работе. Данные без разброса являются недостоверными. Эффективное управление качеством невозможно без статистического анализа качества и процесса. Управление качеством начинается с контрольной карты и ею завершается. Контроль или анализ невозможны без группировки данных по определенным признакам. 95 % проблем фирмы могут быть решены с помощью семи принципов управления качеством. Статистические методы должны знать все инженеры и техники.
К. Исикава.Японские методы управления качеством [Исикава К. Японские методы управления качеством. — М.: Экономика, 1988.]
Разброс данных неизбежен в каждой работе. Данные без разброса недостоверны. Эффективное управление невозможно без статистического анализа данных. Управление любым процессом начинается с контрольной карты и ею завершается. Контроль или анализ невозможны без группировки данных по определенным признакам. 95 % проблем фирмы можно решить с помощью методов разведочного анализа данных. Методологию системного, статистического и визуального мышления должны знать все образованные люди.
Ю. П. Адлер, В. Л. ШперМосква, 2018
Введение
Зачем и для кого написана эта книга?
Эта книга написана для всех, кто хотел бы принимать решения не на основе правила пол-потолок-палец, а исходя из разумного анализа имеющихся данных. Проблема состоит в том, что хотя все организации мира просто переполнены данными, 95 %, а может быть, и 99 % этих данных никто и никогда ни для чего не использует. Раньше эти данные пылились на полках в виде бесчисленных бумажных отчетов, записок, протоколов и т. п., сегодня те же самые документы пылятся в компьютерных базах наших ноутбуков, заполняя гигабайты бесчисленных директорий.
Почему? Что мешает каждому человеку, имеющему данные, описывающие поведение какого-то важного для этого человека процесса, проанализировать их с целью извлечения из них информации, полезной для принятия решений?
Ответ довольно тривиален. Во-первых, многие люди даже не понимают, что данные — это еще не информация, а сбор данных — это всего лишь самая первая, но далеко не последняя ступень анализа любой ситуации. Во-вторых, этому почти нигде и почти никого не учат. В результате многие люди просто не знают, чего они не знают, — как любил говорить великий гуру в области качества Эдвардс Деминг.
Именно с целью ликвидации подобного пробела в знаниях и написана эта книга. Она учит тому, как нужно извлекать информацию из данных с помощью многочисленных приемов, уже разработанных человечеством. Авторы полагают, что содержащиеся в этой книге знания должны быть одним из элементов общечеловеческой культуры. Другими словами, то, что изложено в этой книге, должно входить в минимальный объем знаний, которым по умолчанию обладает каждый грамотный человек.
Отсюда вытекает ответ на вопрос: для кого написана эта книга?
Ответ: для всех, кто хочет считать себя образованным человеком XXI века.
Хотя чисто технически эта книга возникла как расширение курса, который оба автора в разное время много лет читали в Московском институте стали и сплавов (МИСиС), ее содержание важно для студентов любых специальностей, как инженерных, так и гуманитарных, а также для специалистов любых сфер человеческой деятельности. Нет ни одной области, где не возникали бы те или иные данные и где не нужно было бы использовать эти данные для принятия решений.
Что нужно знать, чтобы понять изложенный в книге материал?
Для этого достаточно иметь среднее образование, т. е. закончить обычную школу. Некоторые разделы книги используют информацию, излагаемую в курсе высшей математики для технического вуза, но эти разделы можно без ущерба для понимания пропустить. Практически все расчеты и графики, описанные в книге, можно выполнить с помощью Excel, и мы приводим инструкции для соответствующих процедур.
Есть, правда, одна проблема, которую мы не планируем обсуждать, по крайней мере в рамках данной книги, но которую следует обозначить, поскольку без ее учета никакую методологию, в том числе и обсуждаемую ниже, нельзя внедрить ни на одном предприятии. Это проблема культуры организации, т. е. проблема того, как выстроены взаимоотношения между людьми в организации. Дело в том, что в иерархически построенных организациях с преобладанием авторитарной культуры управления, где возникновение любых проблем сопровождается поиском виноватых, а виноватыми почти всегда оказываются сотрудники низовых звеньев, практически всегда исходная информация будет искажаться в связи с тем, что каждый из нас еще со школы научился всеми доступными способами ограждать себя от неприятной ситуации, когда нас наказывают за нечто, в чем мы не виноваты… А если исходная информация недостоверна, никакие методы не помогут принять разумное решение…
Конечно, любой сотрудник любой компании может принять личное решение об использовании, например, контрольных карт Шухарта для анализа своего процесса — как написал еще в 1953 г. J. Martin Kohe (Дж. Мартин Койе) в своей замечательной книжке Your Greatest Power («Ваша главная сила») [Kohe 1953/2004]: Каждый человек на Земле обладает великой силой — он может выбирать, какое решение примет лично он в данной ситуации, и от этого выбора зависит, будет ли этот человек счастлив или нет…
Тем не менее если руководство компании не имеет понятия о том, что такое контрольная карта Шухарта и зачем она нужна, то, скорее всего, сотруднику придется отказаться от использования этого инструмента, поскольку это всегда будет рассматриваться как занятие чем-то ненужным и бесполезным…
Поэтому необходимое, хотя и недостаточное, условие успешного внедрения в любой компании методов статистического управления процессами — отказ руководства компании от поиска виноватых и переход к принципиально иной парадигме — поиску коренных причин возникновения проблем. В качестве первого шага на этом пути мы рекомендуем всем руководителям прочесть любой из нижеперечисленных источников: Деминг [2006, 2007], Нив [2005], Седдон [2009], Трайбус [1997].
Глава 1
Что такое системное, статистическое и визуальное мышление и для чего оно нужно?
По этим вопросам существует невероятно много литературы, и каждому из перечисленных терминов можно посвятить отдельную книгу, и не одну. Статистическое мышление мы подробно обсудим в следующем параграфе, здесь же мы ограничимся лишь краткими тезисами и дадим ссылки на некоторые относительно недавние публикации по системному и визуальному мышлению.
Кое-что о системном мышлении
Его суть в сверхкратком изложении:
● любая деятельность осуществляется в некоторой системе взаимосвязанных и взаимодействующих процессов;
● важно понимать, почему и как система сопротивляется нашему вмешательству;
● надо научиться выявлять глубинные взаимосвязи и вскрывать системные причины проблем.
Чтобы понять системную проблему, нужно, как правило, выйти за границы системы и попробовать взглянуть на нее снаружи.
Некоторые принципы системного подхода можно сформулировать так [Сенге 2009; Гараедаги 2010; О'Коннор, Макдермотт 2006; Левит, Дабнер 2007; Зиберт 2005; Адлер, Смелов 2017]:
● сегодняшние проблемы есть порождение вчерашних «решений»;
● легкий выход обычно приводит нас назад;
● причины и следствия разъединены во времени и пространстве;
● винить некого за исключением собственно системы.
Вот несколько примеров из приведенных выше книг, которые, на наш взгляд, достаточно красноречивы и не требуют каких-либо пояснений. Их объединяет то, что в результате отсутствия системного подхода всегда принимается в конечном счете неверное решение.
«Когда-то, во времена английского колониального правления в Индии, из-за необычно жаркого лета развелось слишком много кобр. Чтобы справиться с напастью, губернатор назначил награду за каждую сданную голову змеи. Индийцам предстояло ловить этих страшилищ. Как же они отреагировали? Они стали разводить кобр, чтобы получить премию».
В середине 1980-х гг. Япония пыталась преодолеть экономический кризис путем повышения госрасходов и роста госдолга — в итоге целое десятилетие (все 1990-е гг.) страна боролась с последствиями лопнувшего в 1989 г. пузыря (10 лет стагнации из-за ошибочного решения).
«Трое слепых встретили слона и начали его ощупывать. "Это что-то мягкое, большое и широкое, как ковер", — сказал один, схватившийся за ухо. Второй взялся за хобот и сказал: "Я держу реальность в руках. Это прямая длинная труба". А третий, обхватив ногу, воскликнул: "Это что-то толстое и прочное, как колонна". (Суфийская притча) А разве во многих компаниях руководители отделений производства, сбыта и исследований не похожи на этих трех слепцов?»
В книге двух профессоров Гарварда [Пфеффер, Саттон 2008] сформулированы наиболее распространенные и разрушительные ошибки современного менеджмента.
1. Бессистемный бенчмаркинг.
2. Слепое следование рецептам, успешным в прошлом.
3. Глубоко укоренившиеся, но необоснованные взгляды.
