Кевин Круз
Сильные лидеры нарушают правила
Нестандартные принципы управления командой и бизнесом
Аманде, Натали и Оуэну, которые и так руководят мной с эмпатией, добротой и любовью
Предисловие
Один из выпусков популярной серии комиксов про Дилберта начинается с того, что начальник главного героя передает подчиненным точку зрения высшего руководства по поводу причин низкой прибыли компании. Дилберт недоуменно спрашивает: «То есть они говорят, что прибыль выросла благодаря блестящему руководству, но упала из-за плохой ситуации в экономике?» На это его начальник отвечает: «Такие совещания заканчивались бы быстрее, если бы ты не встревал».
Разумеется, выдающееся руководство — вещь, трудно поддающаяся точному определению. Люди обычно понимают, что работают с выдающимся лидером, но даже в этих случаях им подчас бывает трудно сформулировать, что именно делает их руководителя таким эффективным. Выдающееся лидерство — динамика, в которой сливается воедино целый ряд навыков.
Критические ситуации зачастую требуют от выдающихся руководителей поступать вопреки общепринятой логике. Это как раз то, о чем пишет Кевин Круз. Он умеет подмечать, когда руководители начинают путаться в трех соснах и тащат за собой всех остальных, и предлагать простые шаги, которые может предпринять любой руководитель, желающий изменить к лучшему свою работу. В этом и заключается прелесть прекрасной (и остроактуальной) книги, которую вы держите в руках.
Слышать сетования руководителей на уход из вверенных им организаций лучших сотрудников приходится невероятно часто. Это отнюдь не беспричинное нытье — мало что наносит компаниям такой же урон и обходится столь же дорого, как потеря ценных кадров.
Лидеры готовы списывать текучку на что угодно, полностью игнорируя суть проблемы: люди уходят не с работы, они уходят от начальников. Большинством руководителей движут самые добрые намерения, однако очень часто то, что, казалось бы, положено делать лидеру, на самом деле реально деморализует людей.
В организациях понимают, насколько важно иметь вовлеченных и мотивированных сотрудников, но в большинстве случаев ответственность за это не возлагается на их лидеров в полной мере. И тогда начинаются проблемы с финансовым результатом. Исследование, проведенное Калифорнийским университетом, показало, что мотивированные сотрудники на 31 % результативнее, продают на 37 % больше и в три раза креативнее по сравнению с немотивированными. По данным опроса, проведенного Советом по корпоративному руководству среди более чем 50 000 человек, вероятность ухода мотивированных сотрудников ниже на 87 %.
Опросы Gallup показывают, что мотивация сотрудников на целых 70 % зависит от непосредственного начальника; кроме того, 70 % сотрудников не считают себя увлеченными работой. Потенциал налицо.
Лидерство — искусство убеждать, мотивировать людей совершать, казалось бы, невозможное ради достижения всеобщего блага.
Дело не в должности, властных полномочиях или месте человека в иерархии компании. О лидерстве слишком часто говорят применительно к топ-менеджменту. Но топ-менеджмент организации представляет собой не более чем группу наиболее высокопоставленных сотрудников. Умение руководить не появляется автоматически при назначении человека на определенную позицию в штатном расписании. Это возможно, но совершенно не обязательно. Лидером можно быть и вообще без должности — как в своем трудовом коллективе, так и в своем районе или в своей семье.
Лидерство не имеет ничего общего с индивидуальными особенностями характера. У большинства людей слово «лидер» ассоциируется с властными, решительными и харизматичными личностями, историческими персонажами вроде генерала Паттона или президента Линкольна. Но лидерство — не имя прилагательное. Чтобы лидировать, необязательно быть экстравертом или харизматической личностью. А наделенные харизмой необязательно становятся лидерами.
Лидерство не есть управление. У вас 15 подчиненных и ответственность за финрезультат? Вот и славно, будем надеяться, что вы хороший управленец. Качественный менеджмент необходим. Менеджерам нужно планировать, сравнивать, отслеживать, координировать, решать, нанимать, увольнять и делать массу других вещей. Большую часть времени менеджеры управляют. А лидеры руководят.
Одно только наличие подчиненных не делает человека лидером. И нельзя в мгновение ока сделаться лидером, получив повышение. Истинные лидеры помогают окружающим раскрыть свои лучшие качества. Лидерство говорит об общественной значимости человека, а не о его полномочиях в рамках должностной инструкции.
Поэтому не дожидайтесь очередной должности. Лидерство не есть нечто даруемое со стороны — его заслуживают самостоятельно.
Именно в этом и поможет вам книга, которую вы держите в руках.
...д-р Трэвис Брэдбери, автор книги «Эмоциональный интеллект 2.0»
Введение
Я знаю о лидерстве две вещи, в которые не верит подавляющее большинство людей.
Первое: лидерство — это сверхспособность.
Второе: почти всегда лидерству учат неправильно.
Недостаток лидерских качеств у меня как у руководителя двух компаний привел обе к краху. А благодаря эффективному лидерству я сумел начать все сначала, построить и успешно продать несколько многомиллионных бизнесов.
Недостаток лидерских качеств у меня как у супруга разрушил мой брак. А как лидер семьи, я, будучи отцом-одиночкой, сумел воспитать троих чудесных детей.
Недостаточно руководя собой, я влачил полусонное существование, набирал лишний вес и погружался в депрессию. Сейчас я бодр, целеустремлен и энергичен прежде всего потому, что сумел стать лидером для себя самого.
Следуя традиционным рекомендациям по менеджменту, вы рискуете погубить или свою карьеру, или семейную жизнь, или и то и другое.
В наши дни от людей требуют больше, притом что бюджеты и штатные расписания сильно урезаны. Нам приходится разбираться с неумолимыми переменами, непрерывным круглосуточным потоком информации и совершенно иными ценностями новых поколений.
Единственная задача этой книги — научить вас, как быть и начальником, с которым хотят работать все, и результативным сотрудником, которого хотел бы иметь в своей команде любой гендиректор. И все это без надрыва, стресса и бесконечного сидения в офисе.
Советы, которые вы прочитаете, основаны на результатах тщательных исследований и моем собственном предпринимательском опыте создания и развития компаний в течение последних трех десятилетий. Эти компании получали награды Inc. 500 за быстрые темпы роста, а также были отмечены как «лучшие места для работы» с точки зрения удовлетворенности сотрудников.
Кроме того, основу для них составили более 200 интервью, проведенных мною с гостями подкаста LEADx Leadership. Я почерпнул практические знания у гуру менеджмента, в том числе у Дэна Пинка, Лиз Уайзмен и Ким Скотт; у таких генеральных директоров, как Джейсон Фрид из Basecamp, Майк Макдермент из FreshBooks и Джим Уайтхерст из Red Hat; у профессиональных военных — командира подводной лодки Дэвида Мэркита, пилота-истребителя Верниса Армора и майора сухопутных войск Джо Байерли и у экспертов по продуктивности, в том числе Джеффа Сандерса и Крейга Баллантайна.
Я создавал Академию LEADx, имея целью предоставить любому желающему возможность бесплатно обучаться лидерству. Я верю в то, что лидерство — величайшая сила добра. Онлайн-курсы, статьи и подкасты LEADx уже помогли людям из 192 стран мира осознать, что лидерство — не вопрос выбора. Исходя из того, что лидерство — это влияние, в своем окружении ежедневно лидирует каждый из нас.
Чтобы получить максимум пользы от этой книги, я советую вам сделать три вещи.
Во-первых, поверьте в невероятное. В каждой из глав будет множество советов, идущих вразрез с устоявшимися представлениями. Ваш внутренний голос будет говорить: «Я никогда так не смогу — в нашей компании такое не получится!» Не обращайте внимания. Этот когнитивный диссонанс можно преодолеть, поставив под сомнение свои нынешние подходы к руководству и поочередно применяя новые сверхспособности.
Во-вторых, изучите материалы сайта LEADx (www.leadx.org). Они помогут вам применять новые идеи на работе и дома.
В-третьих, конечно же, книгу нужно внимательно прочитать. Поверьте мне: читая главу за главой и попутно намечая себе план действий, вы очень скоро превратитесь в такого руководителя, которого желали бы себе сами.
...Кевин Круз, Филадельфия, 2019 г.
