...

Средний размер очереди остается на низком уровне, в то время как эффективное использование поднимается до 0,8, а потом резко возрастает и увеличивается до бесконечности. Это легко понять, представив процессор компьютера: когда мощность на низком уровне, он быстро реагирует на запросы, а когда фоновые задачи доводят ее до 100 %, компьютер начинает работать слишком медленно, чтобы отвечать на каждый клик.

Метод

Именно неполная загрузка сотрудников позволяет системе вовремя отвечать на запросы. Вот несколько практических советов, чего делать не следует.

• Калькуляция издержек (время инженера стоит Х, но компания не может себе этого позволить). Экономические выгоды получаются при сокращении затрат из-за задержек.

• Создание проектной системы, чтобы люди могли в свои 20 % времени заниматься другими текущими проектами.

• Отслеживание 20 % времени путем заполнения ведомостей учета.

• Использование нововведений для того, чтобы занять 20 % времени. Не проблема, если только 20 % проектов выливаются в продукты. Проблема, если ваша компания не может внедрять новые технологии в основное время работы!

• Попытка вдохновить на творчество за счет этих 20 % времени. Утверждая, что вы раскроете творческий потенциал за 20 % времени, подумайте, почему вы до сих пор его не раскрыли в основное время.

• Выделять 20 % свободного времени каждую неделю по пятницам.

Это то, чего не нужно делать. А что же надо?

Окей, как насчет того, чтобы сделать все правильно? Ответим лучшим вопросом, который нам задали во время обсуждений со специалистами: «Если 20 % мощностей заняты задачами, не связанными с запросами в очереди, вы просто снижаете мощность до 80 %, и эти 80 % теперь составляют ваши 100 %, верно?».

Да, «80 — это новые 100». Это утверждение подчеркивает главную проблему, которая подстерегает попытки поддерживать 20 % свободного времени, не понимая сути теории. Вам хочется избежать ловушки снижения мощностей, не застрять в ней и иначе распределить время.

Мощность зависит от двух процессов: входящего (запросы) и сервисного (возможности). На самом деле вы не можете регулировать свои мощности. Они такие, какие есть, потому что процессы такие, а не иные. Однако вы можете поработать над процессами, улучшив возможности разработки софта и начав обрабатывать запросы. Когда у вас это получится, тогда и образуется неполная занятость.

Список литературы к первой части включает источники, из которых вы сможете больше узнать о производственных мощностях и результатах. Важно помнить, что перегрузка мощностей влияет на ход работы, а непосильные задачи на самом деле лишь снижают показатели.

О ВАЖНОСТИ КУЛЬТУРЫ ОБУЧЕНИЯ

Если у вас есть возможность рисковать, и при этом провал не будет стоить слишком дорого, можете учиться на ошибках. Используйте быструю обратную связь, чтобы усовершенствовать ваши тесты для изменения чего-то, что работало «нормально», в то, что будет работать «прекрасно». Если ваша корпоративная культура нетерпима к ошибкам, вряд ли удастся внедрить инновации. Придерживаться одних и тех же процессов, даже если они не работают, всегда безопаснее, так что нет причин что-то менять.

...

История Лайзы

К счастью, большую часть своей карьеры я работала в эффективных командах, где ценили непрерывное совершенствование. Когда сталкиваюсь с коллективами, где не поощряются вопросы и эксперименты, всегда чувствую себя так, словно врезаюсь в кирпичную стену. В одной команде, с которой я работала некоторое время, Scrum-мастер сказал, что я «тормозила весь коллектив», потому что постоянно задавала вопросы. Руководство давило на него из-за ускорения темпов разработки. Он не желал, чтобы его тормозили, и бесконечно указывал, что за три недели так и не создано никаких условий для тестирования. В той компании работали талантливые люди, но им не позволяли в полной мере проявить себя. Мои попытки стать катализатором перемен провалились, так что я поменяла компанию.

Рассказывая о силе ретроспектив (Rising, 2009), Линда Райзинг отметила, что некоторые руководители, сталкиваясь с такими методами, как парное программирование или ретроспективы, отвечают: «У нас нет времени, чтобы думать». Но если мы верим, что можем улучшить работу, у нас получится. Пусть не всё сразу, пусть не за одну ночь, продвигаясь вперед маленькими шажками, но мы найдем лучшие методы.

ПОДДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ ОБУЧЕНИЯ

Соберите свою команду, чтобы узнать, чему вам нужно научиться, кто из сотрудников хочет учиться. Позвольте людям строить собственный рабочий график, чтобы они могли найти время для экспериментов, чтения, тренингов, практики в чем-то новом. Члены команды должны хотеть узнавать о новых техниках и пробовать новые инструменты. Например, можно разрешить посвящать некоторое время работе над тем, что им нравится, будь то организационные навыки или поиск нового решения для автоматизации регрессионных тестов. Экспериментальные недели, во время которых сотрудники могут поработать над специальными проектами или изучить новые технологии, — один из самых популярных методов. Люди делятся приобретенными знаниями, поддерживая тем самым культуру обучения.

Гойко Аджич рассказал, как преуспел в работе с руководством, спросив, рассчитывает ли оно, что процессы со временем улучшатся, или же думает, что процессы уже налажены наилучшим образом. Выяснив, что процессы можно улучшить, он начинает работать над бюджетом, не обязательно в плане финансов, а, например, в области временных затрат. Скажем, сотрудники должны проводить 10 % рабочего времени, занимаясь улучшением рабочих процессов. Каждая команда сама решает, как использовать это время, но одно из условий — руководство при необходимости может урезать бюджет. Постоянное урезание бюджета — тревожный сигнал, который указывает: требуется еще один серьезный разговор.

Один из способов поощрения культуры обучения — создать сообщества по интересам (некоторые называют их «союзы»), в рамках которых сотрудники смогут в рабочее время делиться с коллегами мыслями. Мы постоянно слышим, как в таких сообществах обсуждают книги и делятся профессиональным опытом с единомышленниками.

...

Союзы качества

Августо Евангелисти, инженер по тестированию в Paddy Power, рассказывает, как тестировщики в его компании создали союз качества.

В моей компании создан союз качества, состоящий на 20 % из тестировщиков, на 20 % из методистов Kanban и на 60 % из разработчиков. Нужен ли нам кто-то, кто будет говорить, что делать, какие задачи решать, над какими нововведениями работать? Поверьте, нет. Сначала нас было пятеро, спустя пару месяцев — уже двадцать человек с удивительными идеями по повышению качества и улучшению нашей жизни. Мы встречаемся каждые две недели, и у нас всегда есть список тем для обсуждения.

Попробовал сделать то же самое на должности руководителя, и все закончилось тем, что ко мне пришли пять тестировщиков, которые сидели и ждали, пока я скажу, что они должны делать. Все зависит от того, насколько люди хотят улучшить собственную жизнь.

Мы любим встречи за чашкой кофе, где каждый может открыто высказать свои мысли и поделиться идеями. Подобные кофе-брейки, открытые для всех сотрудников организации, могут помочь преодолеть непонимание. Посмотрите соответствующие ссылки в списке литературы для первой части, чтобы понимать, с чего начать.

Просто совместная работа с коллегой, удаленно или в одном офисе, иногда становится прекрасной возможностью для обучения и развития, особенно если вы пытаетесь освоить новые навыки, которыми уже владеет другой человек.

Изменить устоявшуюся культуру непросто. Если ваши сотрудники еще не знакомы с Agile, помогите им адаптироваться, шаг за шагом. Посодействуйте им в приобретении новых привычек, убедитесь, что каждый член команды чувствует свою ценность и безопасность.

...

Учитесь адаптироваться к переменам

Бернис Рухланд, директор отдела качества, делится своим опытом ежедневных стендапов.

Многие коллективы причисляют себя к Agile, но не все следуют его принципам. Они Agile по духу, но необязательно на практике, общей для самоуправляемых компаний. Поймите суть методов и применяйте то, что работает. Начните с малого, и пусть ваши мысли развиваются естественным образом. Неудачи могут принести новую информацию, которая поможет понять, когда и как внедрять различные подходы и техники.

Например, если вы хотите проводить ежедневные стендапы, выделите в расписании пятнадцать минут в одно и то же время. Начните с вопросов, традиционно используемых Agile-командами: чем вы занимались вчера, чем собираетесь заниматься сегодня, есть ли у вас какие-то трудности. Оцените, насколько продуктивны эти вопросы. Возможно, для вашего проекта актуальными будут другие.

Короткие стендапы — отличный способ продолжать двигаться в заданном направлении и укреплять личное общение. Сосредоточьтесь на позитивном результате от подобных собраний, а не на том, как бы сохранить формат. Не затягивайте встречи, чтобы участники чувствовали, что вы цените их время. При необходимости измените формат.

В главе 6 мы рассмотрим больше вариантов обучения и оттачивания навыков, необходимых для успешного тестирования в Agile-командах.