Если у вас нет даже отдаленного представления о чем я сейчас говорю, то, возможно, пришло время закрыть эту книгу и пойти в другой отдел книжного магазина, где продается литература по разработке ПО, и вернуться к карьере технического специалиста. Быть руководителем — круто! (Я серьезно!) Но для этого нужно уметь мгновенно составить объективное мнение о человеке, который будет работать с вами и поможет вам стать гениальным руководителем. Да, на позиции технического руководителя вам потребуется и левое, и правое полушарие, ведь если вы можете написать потрясающий программный код, это не значит, что вы знаете, как уволить 70 % штата.
Все люди, с которыми вы работаете, обладают очень разными наборами потребностей. Эти наборы похожи на хаотично сконструированные, но прекрасные снежинки. Удовлетворение потребностей — это один из способов сделать ваших сотрудников довольными и продуктивными. Ваша ежедневная задача — слушать своих сотрудников и фиксировать в голове то, как они устроены. Это самое важное в вашей работе. Я знаю, что старший вице-президент по разработке ПО сказал вам, что ваша обязанность номер один — это соблюдение сроков реализации проекта, но вы не будете сами писать программный код, тестировать продукт и комментировать компоненты. Это будет делать ваша команда, а ваша задача состоит в том, чтобы руководить ею.
В Кремниевой долине можно встретить много невероятно успешных лидеров-диктаторов. Они успешны, несмотря на то что являются мудаками международного класса. Цель этой книги в том, чтобы как можно дальше увести вас от «пути мудака»; если я уменьшу этим ваши шансы попасть на обложку Wall Street Journal под заголовком «Корпоративный бульдог со знанием дела», значит, я хорошо сделал свою работу.
Вы сами должны выбрать свой стиль руководства. И если вы хотите быть со своей командой заодно, учиться у нее и доверять ей, то у меня есть для вас пара советов. Даже целая гора советов! Читайте дальше.
Еще раз: гендиректор того стартапа не был мудаком; он просто пришел на поминки компании, предполагая, что мы будем чувствовать себя в его присутствии нормально, только потому, что он бывший генеральный директор. Да, мы знали, что он бывший. И что еще более важно, мы знали, что он использовал наши продукты ровно ноль раз. Мы никогда не видели его здесь по выходным. Если подумать, то и по пятницам его тоже никогда не было, потому что он был привлечен из другого штата. У нас не было с ним никаких общих дел, кроме трех странно-бессмысленных общих собраний: слайды, таблицы и монотонность.
Гендиректор полагал, что этих табличных собраний вполне достаточно для того, чтобы выстроить отношения с командой, и был прав: ему действительно это удавалось, но ровно на время проведения собрания. После собрания мы чувствовали себя «проинформированными», но через неделю, когда начали распространяться первые слухи о масштабных сокращениях штата, наши потребности стали уже совсем другими. А еще через месяц они были кардинально другими, потому что сокращение штата действительно началось, а генерального директора нигде не было видно. Что тут скажешь? Мудак!
Во всех организациях люди постоянно суетятся, и там часто царит невероятный беспорядок. В этом беспорядке мнение о вас и вашей работе зачастую складывается за считаные мгновения, например во время десятисекундного разговора в коридоре, из того, как именно вы сформулировали, кто вы и чем занимаетесь.
Тем не менее необходимо постоянно оценивать ваших коллег, определять их потребности и мотивирующие факторы. Вы должны помнить: то, что однажды сработало как мотивирующая техника, сработает и через два месяца, потому что человеческие существа нелогичны, сумасбродны и эмоциональны. Чтобы управлять людьми в современном мире, вам нужно быть одним из них.
Именно поэтому более подходящим названием для этой книги будет «Как управлять интеллектуалами».
2
Начальники — это не исчадье ада
Начнем с базового понимания того, откуда берутся управленцы и чем они занимаются
Один проверенный временем сотрудник, который уже очень давно работал в моей команде нашего стартапа, однажды задал мне вопрос: «А чем конкретно ты занимаешься?»
Подвисание.
Невнятное объяснение.
Изумление.
Этот парень всегда и обо всем говорит прямо, поэтому я прекрасно знал: если он что-то спрашивает, значит, действительно этого не понимает.
Давайте я коротко опишу свой рабочий день в то время. Я прихожу в восемь утра или немного позже. После получасового разбора электронной почты быстро просматриваю новости из области техники и технологий, чтобы почувствовать, как бьется пульс планеты. Затем подходит время первого совещания. Это совещание с командой моего босса, и обычно оно длилось почти два часа. После этого примерно минут тридцать уходило на то, чтобы превратить записи с совещания в фактические задачи для себя и своей команды. Одновременно с этим я перерабатывал полученные корпоративные новости в материал для собственного совещания со своей командой. Далее перерыв на обед. Сегодня, например, я полчаса обедаю с командой по разработке веб-приложений. После обеда я возвращаюсь к работе над базой данных ошибок. Это ежедневная тридцатиминутная задача, которую я выполняю до начала кросс-функционального совещания, всегда приводящего меня в бешенство. Я жду конкретных действий от людей, но они не способны на них, а значит, я на взводе. После этой шестидесятиминутной катастрофы у меня, наконец, есть полтора часа на то, чтобы поработать в одиночестве. И именно в этот момент мне был задан самый убогий вопрос всех времен и народов: «А чем конкретно ты занимаешься?»
Моя первая реакция на этот вопрос была неправильной. Я хотел перепрыгнуть через стол, схватить моего друга за плечо, потрясти его хорошенько и крикнуть: «Мужик, пока ты все утро бесцельно таращился на баг в коде, я делал все, чтобы эта организация функционировала!» Моей второй реакцией было сделать глубокий вздох, и так я и поступил.
Это фундаментальное непонимание между сотрудниками и управленцами а-ля «А чем конкретно ты занимаешься?» лежит в основе того, почему люди не доверяют своим руководителям или даже считают их исчадьем ада.
Исчадья ада существуют
Мой бэкграунд: за последние 20 лет я успел поработать в шести разных компаниях. За эти годы я сменил десять разных должностей: от инженера по тестированию ПО до директора по разработке. Я успел поработать с руководителями разных уровней: от менеджеров низшего звена до генеральных директоров. Я никогда не работал вне сферы разработки ПО, но особенно в роли руководителя высшего звена я часто участвовал в самых разнообразных внутрикорпоративных процессах совместно с самыми разными функциональными отделами, входящими в состав компании.
Я был свидетелем корпоративной гордости и корпоративной паники во всех их проявлениях, которые только возможны. И в Borland, и в Netscape я видел, как корпоративный настрой переходил от «Мы убийцы Microsoft!» до «Плохи наши дела!». В стартап я пришел двадцатым сотрудником, при мне он сначала разросся до 250 человек в штате, а потом интернет-пузырь практически уничтожил компанию, доведя ее до 50 сотрудников, которые не представляли, что им теперь делать со всем этим оставшимся от коллег «железом».
Во время таких глобальных перемен в корпоративном сознании я видел управленцев, которые блестяще себя вели на этапе корпоративной гордости, но превращались в полное ничтожество, когда вокруг них начиналась паника. А новые лидеры, которые вышли на сцену и отлично проявили себя во время корпоративной паники, были именно теми людьми, которые хорошо справляются со своей работой на этапе корпоративной гордости.
В целом настоящих исчадий ада, с которыми мне довелось поработать, я могу сосчитать по пальцам одной руки. Это были действительно скверные управленцы. И да, я прошу прощения, что соврал в названии этой главы. Мерзкие и подлые люди, которые ставят себя выше своей команды, врут и не имеют абсолютно никаких лидерских качеств, существуют. Их меньше, чем вы думаете, но они есть. Тут мой совет будет таков: если вы их встретили, бегите от них подальше.
Если есть вероятность того, что ваш руководитель не исчадье ада, значит, вам не нужно бежать от него подальше. И значит, вам по-прежнему необходимо постоянно пытаться понять, как он устроен.
