Как собрать команду основателей?
Принципы
• Команда основателей должна состоять из нескольких человек, в идеале 2–3, закрывающих своими компетенциями технологическую и бизнесовую части проекта. Формат участия может быть разным.
• Главные роли, которые должны закрывать в проекте основатели, это:
► человек-продукт (тот, кто отвечает за построение объекта бизнеса);
► человек-продажи (тот, кто строит маркетинг, пиар и продажи);
► человек-система (тот, кто отвечает за функционирование всей административной, финансовой, организационной инфраструктуры компании — главный по тылу).
• У любого стартапа должен быть конечный руководитель, ответственный за прогресс проекта.
• Основатели должны заранее предусмотреть привлечение будущих инвесторов с соответствующей необходимостью предоставления им доли в компании.
• Новый партнер имеет смысл, только если вместе вы сможете расти намного быстрее и масштабнее.
• Основателям желательно заключить между собой письменное партнерское соглашение, описывающее все ключевые договоренности по вопросу общего дела.
Практика
Шаг 1. Лучше понять себя и сформулировать запрос
Начать формирование команды лучше с понимания себя: своих целей создания стартапа, своих ценностей, своих компетенций, своего вклада в проект и своих личных особенностей.
После этого появится более четкое понимание того, какие сооснователи будут:
1) соответствовать вашим целям, ценностям и особенностям общения;
2) дополнять ваши компетенции и особенности характера.
В идеале команда основателей должна быть сформирована еще до окончательного формулирования бизнес-идеи.
Шаг 2. Целенаправленно искать
Говорите другим, что вы хотите как-то изменить мир через создание своего проекта, четко обозначьте свои сферы и отрасли интересов, ходите на профильные мероприятия и сами участвуйте в их организации, будьте «в теме», пишите интересным вам людям, вовлеченно рассказывайте про свое погружение в тему через социальные сети.
...«Я понял, что делать с нуля что-то свое гораздо более весело и прекрасно, чем консультировать крупные компании о том, как им больше зарабатывать. И начал всем друзьям говорить, что, если увидите какой-то хороший стартап, идею, или кто-то из ваших знакомых ищет сооснователя, рассказывайте мне. После нескольких месяцев таких разговоров ко мне на почту прилетел очень базовый deck, просто черный текст на белом фоне. Это был стартап Doc+, хотя он тогда даже так не назывался. Была просто идея сделать вызов врача на дом классным, быстрым и качественным. Я познакомился с моим партнером и через неделю уволился».
Руслан Зайдуллин, основатель Doc+
Если вы не можете найти сооснователя и «продать ему свою идею», то сможете ли вы найти клиента и продать ему свой продукт?
Шаг 3. Выбрать подходящих партнеров
Выбор сооснователей почти так же важен, как выбор супруга. Нужно относиться к этому шагу со всей серьезностью.
Каким должен быть идеальный партнер?
• Компетентным и вовлеченным.
• Комфортным для вас в общении и разделяющим ваши ценности.
• Дополняющим ваши знания и скиллы, то есть умеющим что-то, что не умеете или не любите делать вы.
• Искренне заинтересованным в отрасли, в которой вы собираетесь работать.
...«Мы ищем команды, где у основателей с техническим базисом была бы предпринимательская жилка при отсутствии боязни сразу идти на международный рынок. А это самая большая проблема. Сейчас у меня в листе ожидания 20 команд с классной технологией. Но я понимаю, что они ничего не смогут. Говорю и м: «Ищите предпринимателя. Того, кто вас поведет как сооснователь на международный рынок».
Александр Чачава, основатель LETA Capital
Важный совет! Прежде чем начинать с кем-либо полноценное совместное дело, постарайтесь реализовать с ним какой-то небольшой проект или найдите способ временно поработать на таких условиях, которые позволят каждому безболезненно выйти из бизнеса.
Шаг 4. Определить стратегический вектор развития проекта
Важно изначально синхронизироваться по ожиданиям и целям.
Для этого можно совместно составить так называемый «Стратегический вектор проекта» — документ, включающий ответы всем сооснователям на следующие вопросы:
• Каковы ваши базовые ценности и принципы, лежащие в основе проекта?
• Что вы строите (видение проекта через 5, 10, 25 лет)?
• Как вы видите ключевые этапы развития бизнеса (с ключевыми показателями по годам)?
• В чем ядро проекта (про что проект в первую очередь)?
• Каковы ваши ключевые ресурсы (в том числе компетенции, технологии, финансы и проч.)?
• Какие рыночные, технологические, социальные или другие тенденции лежат в основе вашего проекта?
• Какова ваша политика относительно привлечения инвесторов и продажи бизнеса?
Поняв, что общее видение развития проекта совпадает, проведите переговоры по двум вопросам, недостаточное внимание к которым на начальном этапе очень часто приводит к существенным проблемам в будущем. Это структура собственности и система принятия решений различного уровня.
На начальном этапе важно принципиально договориться об общей процедуре принятия решений на уровне собственников, о том, кто будет операционным руководителем проекта. Иными словами, за кем последнее слово.
Структуру собственности (распределение долей в проекте) желательно определять на основе оценки вклада каждого из основателей, что бывает достаточно трудно сделать. Тут нет какого-то оптимального варианта, важно прийти к взаимному согласию и продумать, как будет меняться captable (структура собственности) при вхождении в проект новых участников, например инвесторов и ключевых сотрудников.
Если в проекте есть ключевой основатель, то нередко на начальном этапе ему предоставляют основную долю, например 70 %, а последующее привлечение инвесторов происходит за счет уменьшения этой доли. Также возможным вариантом является изначальное фиксирование определенной доли (от 5 % до 10 %) под опционы для команды.
Что делать, если стартап уже запущен?
Крайне важно понимать роль и ценность каждого из основателей для реализации проекта. Если стартап уже запущен, то лучше как можно раньше провести аудит текущей ситуации, скоординировать видение основателей и условия, а также при необходимости обсудить возможную корректировку состава команды.
Например, иногда при смене ролей в стартапе можно получить существенный эффект, как это было на этапе становления «Нетологии».
...«Три года мы были в состоянии, когда бизнес рос в объемах и сложности, но не приносил дохода и работал в ноль. А я бегала по кругу, выбиваясь из сил. Перемены были необходимы. Но что бы я ни предпринимала, перелома не происходило.
Наш решающий разговор с Максимом Спиридоновым состоялся в Сингапуре, накануне Нового года. Мы сидели на 46-м этаже небоскреба Marina Bay Sands и смотрели на красочную бухту. Максим привез меня туда — это был его праздничный подарок.
Вокруг бурлила жизнь. Яркие краски, лето посреди зимы — а на душе у меня скребли кошки.
К тому моменту я уже полгода работала без выходных, по 12–15 часов в сутки. Я была выжата физически и морально. Из-за долгого сидения за ноутбуком начались проблемы со спиной, это меня угнетало.
— Я сделала, что могла. Дальше так невозможно. Я готова закрываться, — сказала я. Никогда больше, ни до, ни после, такие мысли не приходили мне в голову.
— Ты можешь отойти от дел, но проект я не закрою. Я не готов сдаваться, — ответил Максим.
И мы решили сделать рокировку. К тому моменту Максим освобождался от своих текущих проектов и решил помочь. До этого он занимался только стратегическими вопросами, а теперь у него появилась возможность погрузиться в операционную деятельность компании.
Так Максим стал гендиректором «Нетологии», а я сфокусировалась на том, в чем у меня было больше всего опыта — на маркетинге и образовательных продуктах.
Получается, такое разделение труда позволило нам спасти «Нетологию». Мы стали более системно работать в паре.
Что сделал Максим, придя на позицию гендиректора?
То, на что у меня, пожалуй, не хватило смелости: отрезал все лишнее — консультации, очные семинары, корпоративное обучение. Оставил только онлайн.
Почему? Эти продукты отнимали у команды много сил и были низкомаржинальными. Нас давила конкуренция».
Юлия Спиридонова-Микеда, сооснователь «Нетологии-групп»
Шаг 5. Составить партнерское соглашение
Даже если партнер — ваш друг или родственник, зафиксируйте все стартовые обязательства письменно (и желательно юридически значимо).
В партнерском соглашении должны быть отражены:
• основные положения стратегического вектора проекта;
• структура владения компанией и ориентировочная оценка ее текущей стоимости;
