Устанавливайте рамки

Теперь, когда у вас есть несколько крупных целей, ориентированных на стратегию компании, вам необходимо записать их так, чтобы менеджер быстро понял, чего именно вы обещаете добиться. Цели могут звучать просто, но большинство не справляется уже с этим этапом: формулировки получаются длинными, сложными или расплывчатыми. В книге «Управление талантами: Краткий курс» (англ. «One Page Talent Management») я представлял концепцию «SIMple», делающую процесс целеполагания более рациональным и концентрированным. Первые три буквы в слове «SIMple» расшифровываются как:

• specific — конкретный. Формулировка вашего обещания не должна включать в себя более десяти слов. «Запустить продажу кукурузных чипсов до 1 февраля», «сократить продолжительность цикла работы установки № 1 на 20 %» или «увеличить среднее значение баланса на личном счете клиента до 100 000 долларов». Помните, что каждое из обещаний — полноценная цель; ни под одной из них нет списка подпунктов;

• important — важный. Каждое из обещаний должно помочь вашей организации достичь одну из самых важных ее целей. Не включайте в список текущие обязанности или крупные задачи. Если вы ограничите себя тремя целями, будет легче поверить, что каждая из них важна для организации;

• measurable — измеримый. У вас должна быть возможность оценить, сумели ли вы выполнить обещание, достигли больше или меньше задуманного. Количественные цели легче измерить, однако многие работают над проектами или участвуют в процессах, которые лучше всего оценивать по качеству исполнения или тому, насколько хорошо клиенты приняли полученный продукт. В таких случаях вы можете измерить свою продуктивность через отзывы покупателей, количество продаж, оценку менеджера, собственную пунктуальность, успешное выполнение задач и так далее.

...

Ваша задача — выполнить данное обещание, а не радоваться выполнению этапов. Вы либо достигаете цели, либо нет.

Найдите коуча

Поставив перед собой несколько крупных, важных, верно сформулированных целей, вы достигнете более высоких результатов. Но вам будет легче добиться задуманного, если, работая, вы будете получать четкие указания и честную критику.

В идеале, консультации со стороны должны походить на указания навигатора в автомобиле: предупреждения звучат заранее, чтобы вы приготовились к повороту или вышли в нужном месте. Вас обязаны перенаправить, если вы собьетесь с пути. Коучинг — не непрерывный поток информации, а верные указания, данные в наиболее подходящее для этого время.

...

Наш мозг нередко отрицает те отзывы о проделанной работе, которые способны понизить нашу самооценку.

Возможно, ваш руководитель — прекрасный коуч по повышению продуктивности. Он постоянно фиксирует результаты вашей деятельности, дает понятные указания и поощряет за успехи. Если же этого не происходит, попросите менеджера стать вашим коучем хотя бы на базовом уровне. Я разработал метод тренинга «2 + 2», позволяющий постоянно получать конкретные и полезные рекомендации по повышению продуктивности. С помощью метода «2 + 2» вы сможете получить достаточно критики и указаний для достижения своей цели. «2 + 2» прост и безобиден в применении, и он настолько хорош, что некоторые из самых крупных компаний мира используют его для работы с персоналом.

Суть метода «2 + 2»: вы просите своего менеджера каждые три месяца тратить по 15 минут (или больше, если вам или ему так удобнее) на беседу, в течение которой освещается два момента.

• Первый — два комментария о том, насколько успешно вы выполняете свои «обещания». Не по два комментария к каждому из обещаний, а два ко всем трем обещаниям. Какие важные замечания или рекомендации есть у вашего руководителя? Они могут звучать так: «Райен, запуск продаж нового мыла для рук идет довольно хорошо. Мы опережаем график, а команда, работающая над проектом, отзывается о вас как о сильном и вдохновляющем лидере. Вы молодец! Что касается маркетинга: кажется, вы не ставите его на первое место, хотя он упоминается в одном из ваших обещаний. Мне хотелось бы увидеть проект маркетинговой стратегии до конца месяца. Если вам понадобится помощь, дайте знать». Задача этих двух комментариев — согласовать вашу оценку своей деятельности с оценкой менеджера.

• Второй включает в себя два замечания «на будущее», способствующие вашей продуктивности или влияющие на ваше поведение. Мы часто полагаем, будто лучше всего нам помогают развиваться комментарии с оглядкой на прошлое. Тем не менее простая и при этом действенная концепция комментариев «на будущее», подкрепленная результатами научных исследований, гласит: наш мозг нередко отрицает те отзывы о проделанной работе, которые способны понизить нашу самооценку [Joel Brockner, William R. Derr, and Wesley N. Laing, “Self-Esteem and Reactions to Negative Feedback: Toward Greater Generalizability,” Journal of Research in Personality 21, no. 3 (1987): 318–333.]. А рекомендации «на будущее» способны направить нас в верное русло без критики результатов деятельности [Marshall Goldsmith, “Try Feedforward Instead of Feedback,” Journal for Quality and Participation 8 (2003): 38–40.]. Чтобы понять различие между этими двумя подходами, взгляните на пример комментария, нацеленного в прошлое: «Сьюзи, ваша презентация на заседании исполнительной группы на прошлой неделе была слишком длинной. Не могли бы вы в будущем ужимать свои доклады?» Вы не можете изменить совершенное в прошлом, а потому критика очень расстраивает и не влияет на ваше поведение. Комментарий вашего менеджера, основанный на методе «2 + 2» и нацеленный на будущее, может звучать так: «Сьюзи, исполнительная группа попросила готовить короткие презентации, сосредоточенные на небольшом количестве наиболее важных тем. Пожалуйста, по время подготовки к следующему совещанию разместите ключевые положения в начале доклада и соблюдайте регламент в десять минут». Когда вы слышите рекомендации на будущее, вы также получаете конкретные полезные указания, однако вас не критикуют за то, что уже произошло. В главе, посвященной второму шагу («Подстраивайте поведение»), мы подробнее поговорим о данной технике.

Вы можете предложить руководителю воспользоваться методом коучинга «2 + 2» (см. список источников в приложении, а также информацию на сайте www.the8steps.com). Или каждый квартал устраивайте беседу, в течение которой вы сможете задать соответствующие вопросы.

Подведем итоги

Высокая продуктивность начинается с успехов, которые достигаются благодаря постановке крупных целей и внятным рекомендациям. Масштабные цели мотивируют и позволяют сосредоточиться. Коучинг помогает добиться успеха как можно скорее. Кроме того, ставя перед собой глобальные цели и регулярно обращаясь за консультациями, вы начинаете понимать, что именно на вас лежит ответственность за ваши мотивацию и успех. Возможно, ваш менеджер не является в них экспертом, однако это не должно мешать вашей продуктивности.

Теперь, когда перед вами стоят верные цели и вы знаете, как получить необходимые рекомендации, путь к высокой продуктивности открыт. Пришло время перейти ко второму шагу и выстроить поведение, отличающее высокопродуктивных сотрудников от просто хороших.

Конец ознакомительного фрагмента