Как я пришел к восьми шагам
Раз существует восемь шагов к высокой продуктивности, появляется очевидный вопрос: почему их не семь, не девять и не двадцать пять? Путь к восьми шагам начался с публикации моей последней книги (в соавторстве с Мириам Орт) «Управление талантами. Краткий курс» (англ. «One Page Talent Management», «OPTM»). Мы написали ее, чтобы разъяснить руководителям, имеющим дело с персоналом, какие аспекты в развитии потенциала сотрудников имеют научное подтверждение, а также предложить самый простой способ применения обозначенных истин.
Читателям полюбилась «научная простота» книги, и мы имели удовольствие видеть, как многие компании меняли подход к сотрудникам благодаря нашим советам.
Но я быстро осознал: большинство рекомендаций так и не достигнут основной целевой аудитории — сотрудников. Моя цель заключалась не в том, чтобы руководители лучше организовывали деятельность компании, а чтобы как можно больше сотрудников стали успешными. Разговор с целевой аудиторией о высокой продуктивности напрямую, понял я, поможет облегчить тяжелый труд руководителей компаний в данной области, а также восполнит пробелы там, где управляющие не добились результата. Моя целевая аудитория — это вы.
Я провел восемь лет между публикацией «OPTM» и написанием этой книги, исследуя теорию и практику повышения индивидуальной продуктивности. Я хотел проверить идею «научной простоты» на практике и выявить, какие методы, способствующие индивидуальной продуктивности, наиболее обоснованы с научной точки зрения и какой способ применить их — самый простой и легкий. Я включил в эту книгу только методы с доказанной эффективностью. Такой подход оставил за бортом некоторые новаторские идеи, но благодаря ему читатель может быть уверен: все, описанное в этой книге, определенно работает.
Чтобы разобраться в научной стороне вопроса, я проанализировал подробные исследования продуктивности, использованные в «OPTM». Например, насколько мне было известно, наукой подтверждено следующее: если ставить перед собой крупные цели и ориентироваться на стратегические принципы компании, то индивидуальная продуктивность повысится. Было ясно, что личное развитие также влияет на продуктивность работы, хотя у меня уже имелось некоторое количество знаний о том, какие именно способности следует развивать и как можно это сделать.
Именно тогда количество вопросов превысило количество ответов. На продуктивность влияет умение оценивать и корректировать свое поведение — но существуют ли нормы поведения, гарантирующие повышение продуктивности в любой ситуации? Что, если речь идет о совместной деятельности сотрудников? Люди считают ее полезной — но доказано ли ее влияние на продуктивность одного человека? А если говорить о таких аспектах, как сон, физическая активность, питание?
Определить, что следует осветить в книге, а что — пропустить, можно было, лишь прочитав научные исследования по всем возможным темам, связанным с продуктивностью, и решив, насколько оправдано включение тех или иных изысканий в книгу.
Я прочел сотни и просмотрел тысячи статей по вопросам, и лишь часть из них вошла в финальный список. Чтобы включить рекомендацию в книгу, мне требовалось сделать метаанализ, заключающий: те или иные действия определенно увеличивают индивидуальную продуктивность [Метаанализ подразумевает обзор исследований, связанных схожей тематикой. Цель — понять, насколько совпадают результаты одних исследований с результатами других. Если все исследования привели к схожим результатам, это является убедительным доказательством того, что полученное изыскание является научным фактом.]. Решающим фактором становилась достоверность, подтвержденная практикой; опыты с крысами или опросы среди студентов не считались достоверными.
...Сотрудник с высокой продуктивностью — это сотрудник, своими действиями и достижениями неизменно превосходящий, в абсолютном и относительном выражении, 75 % коллег.
Помимо чтения научной литературы, я тщательно изучил самые популярные книги и статьи о повышении индивидуальной продуктивности. Большинство содержало заявления, немедленно разбивавшиеся о недостаточно научное обоснование. Другие могли скорее навредить, чем помочь: в них «знатоки» делились сведениями, в корне неверными. Немногие из концепций, предложенных популярными книгами, статьями и видео о бизнесе, прошли мой отбор.
Из тысяч статей на множество тем лишь восемь советов соответствовали моим стандартам и могли быть включены в книгу. Если вам непонятно, почему никто не систематизировал подобного рода информацию прежде, задумайтесь, сколько для этого необходимо усилий. Если коротко, то восемь шагов включают в себя:
• шаг первый — ставьте крупные цели: как ставить перед собой цели, повышающие продуктивность;
• шаг второй — подстраивайте поведение: какое поведение способствует продуктивности в той или иной ситуации;
• шаг третий — развивайтесь быстрее: как быстрее всего развить самые важные навыки;
• шаг четвертый — налаживайте связи: с кем следует налаживать связи и почему;
• шаг пятый — максимально соответствуйте: как понять стратегию своей компании и адаптироваться к ней;
• шаг шестой — притворяйтесь: почему иногда не следует «быть собой»;
• шаг седьмой — следите за самочувствием: как заботиться о здоровье, чтобы поддерживать высокий уровень продуктивности;
• шаг восьмой — не отвлекайтесь: как избегать советов, способных помешать высокой продуктивности.
Эти рекомендации не только научно обоснованы — я лично видел, как благодаря каждому из перечисленных шагов сотрудники превращались в успешных руководителей в различных областях, отраслях и уголках земли. И я также видел, как одаренные люди терпели неудачу, поскольку не следовали этим основополагающим правилам.
Будучи помощником американского конгрессмена по кадровым вопросам, я наблюдал, как двое очень умных и перспективных сотрудников боролись друг с другом за желанную должность начальника штаба. Один сосредоточился на том, чтобы стать специалистом в разработке и принятии законов. Другой тем временем знакомился с другими начальниками штабов, изучал их деятельность и налаживал связи с теми, кто мог повлиять на его будущее. Когда конгрессмен решал, кого выбрать начальником штаба, широкие связи второго претендента (шаг четвертый: «Налаживайте связи») стали решающими.
Проводя консультации по всему миру для крупных компаний с комплексной структурой, я видел руководителей, выбывших из игры: они не поняли, что новая стратегия их компании требовала нового подхода к работе.
...Восемь шагов действительно увеличивают продуктивность, и вы можете освоить их все.
Генеральный директор одной крупной медицинской организации сумел превратить стартап в компанию стоимостью пять миллиардов долларов, насчитывающую пять тысяч сотрудников. Его сосредоточенность на предпринимательской деятельности, нацеленность на результат и обаяние внесли решающий вклад в успех компании. К сожалению, лидер увеличившейся компании должен был выстроить инфраструктуру и режим работы необходимым для процветания образом. Но генеральный директор отказался менять свой подход в соответствии с изменившимися нуждами компании (шаг пятый: «Максимально соответствуйте») и в итоге не только потерял работу, но и лишил работы других руководителей. Я встречал лидеров, повысивших свою продуктивность до максимума, начав ставить перед собой не пятнадцать-двадцать целей, а сосредоточившись на том немногом и самом важном, что они могли сделать для компании (шаг первый: «Ставьте крупные цели»). Другие руководители старались чаще решать сложные карьерные проблемы и обнаружили, что смелые и рискованные шаги ускоряли их личностный рост (шаг третий: «Быстрее развивайтесь»).
