Мартин Манзер

Научись вести сложные переговоры за 7 дней

Благодарность

Я бы хотел поблагодарить Линду Эли, которая тщательно перепечатала мою рукопись, а также Майкла Оллми за его помощь и бесценный вклад.

...

Мартин Манзер

Примечание. Эта книга никоим образом не может заменить юридическую консультацию по разрешению сложных проблем коммуникации на работе. По всем юридическим вопросам консультируйтесь с кадровой службой своей организации.

Вступление

Как профессионально поговорить с коллегой, работа которого не соответствует стандартам? А с поставщиком, который никогда не выдерживает сроков поставки? Вежливо отказать? Сообщить плохие новости?

Многим из нас приходилось участвовать в деловых переговорах, которые были плохо организованы, для которых было неверно выбрано время, к которым наш собеседник вообще не подготовился. Можно сказать: «Как они могли так отнестись ко мне после того, что я для них сделал?» Многие сотрудники чувствуют себя недооцененными — и все из-за того, как с ними общаются руководители. Эта практическая книга поможет молодым, честолюбивым руководителям ориентироваться в различных деловых ситуациях — как сообщить плохие новости на аттестации, как общаться с ленивыми, негативно настроенными или некомпетентными сотрудниками.

В этой книге мы обсудим следующее:

Воскресенье. Почему разговор бывает трудным? Мы склонны его избегать; а как еще с ним справиться?

Понедельник. Управляйте своими эмоциями. Отличайте факты и события от того, как относятся к ним коллеги. Учитывайте чувство идентичности сотрудников.

Вторник. Тщательно готовьтесь. Место, атмосфера и время крупного разговора имеют огромную важность. Необходимо как следует подготовиться. Особое внимание обратите на начало и то направление, в котором должна развиваться беседа. Ищите альтернативные способы решения проблем.

Среда. Внимательно слушайте. Слушая, вы узнаете о настроении и мотивации коллег очень многое. Вам нужно научиться задавать острые вопросы, которые помогут выявить суть проблемы.

Четверг. Относитесь к коллегам с уважением. В процессе трудного разговора вы должны подтвердить точку зрения коллеги и внимательно слушать, пока он не почувствует, что вы его выслушали. Объясняйте свою точку зрения вежливо, но твердо. Не занимайте ни пассивной, ни агрессивной позиции.

Пятница. Стремитесь к переменам. Вовлекайте коллег в общение; учитесь коммуницировать с коллегами определенного типа — например, с ленивыми, агрессивными или чрезмерно застенчивыми.

Суббота. Стройте отношения на доверии. Изо всех сил старайтесь строить крепкие рабочие отношения, чтобы вам было легче вести серьезный разговор — ведь вы будете хорошо знать человека.

Каждый день недели посвящен определенному аспекту, и материал организован таким образом, что в самом начале вы будете знать, чему посвящена вся глава. Затем размещен основной материал, где разъясняются основные уроки. Мы поговорим о важных принципах, вы получите полезные советы и познакомитесь с реальными примерами и т. п. В конце главы мы будем подводить итоги, а вопросы помогут вам закрепить изученный материал.

Принципы, о которых я собираюсь вам рассказать, — плод 30 лет работы в бизнесе, особенно в сфере коммуникации, а также 10 лет проведения курсов по деловому общению. По реакции участников моих семинаров я понял, что сумел дать им главное. Многие говорили, что мои курсы повысили их уверенность и помогли по-новому на себя взглянуть. Надеюсь, что чтение этой книги и следование моим советам поможет и вам тоже. Вы обретете ту уверенность в себе, которая необходима для непростого общения на работе.

...

Мартин Манзер

Воскресенье

Настраиваемся на нужный тон беседы

Вступление

Сегодня мы приступим к обсуждению проблемы трудного разговора с истории о беседе с коллегой, работа которого вас не удовлетворяет.

Эта история поднимает целый ряд вопросов:

• Склонность к уклонению от решения сложных проблем;

• Необходимость рассмотрения разных вариантов в позитивном и конструктивном ключе, а не деструктивном и негативном;

• Необходимость управлять эмоциями, уметь внимательно слушать и относиться к людям с уважением.

Все это закладывает основы тем, которые мы будем обсуждать в течение всей недели.

Кроме того, мы поговорим о следующем:

• Почему мы стремимся избегать трудного разговора;

• Как мы справляемся с ним;

• Какие деликатные проблемы могут возникнуть на работе;

• Самосознание и способы использования этой модели для укрепления рабочих отношений;

• Необходимость сосредоточения на цели в ходе сложной беседы.

Почему мы избегаем разговора на деликатные темы?

Гэри был компетентным и разумным продавцом, но на этой должности он засиделся. С покупателями он стал слишком благодушен. Возросла его зависимость от группы поддержки. Он предпочитал проводить время в офисе, погружаясь в какие-то мелочи, вместо того чтобы увеличивать продажи. Джон, начальник Гэри, какое-то время раздумывал, что делать, но откладывал принятие решения, поскольку ему не хотелось идти на конфликт.

Понимая квалификацию Гэри, Джон решил найти ему другую работу внутри организации, где его опыт смогут оценить по достоинству. Джон считал, что незнакомая среда может стать стимулом и Гэри начнет работу с чистого листа. Поговорив с руководителем отдела продаж, Джон пригласил Гэри кое-что обсудить.

Сначала разговор шел не очень хорошо. Как и ожидалось, Гэри сразу же занял оборонительную позицию. Он почувствовал атаку на себя лично и раскрыл тайные планы перемещения. Джон быстро понял, что концентрироваться на негативе бессмысленно, поэтому он предложил Гэри рассказать о том, что ему нравится в своей работе, а что кажется ему скучным и неприятным. В конце концов Джон и Гэри сумели выявить те аспекты работы, которые представляли трудность и с которыми следовало бы справляться лучше.

После этого Джон сумел сосредоточиться на том, что Гэри нравилось и в чем он добивался успеха. Он начал проводить параллели с потребностями других отделов организации.

Гэри такой поворот понравился, и Джон сумел перейти к сути разговора. Он сказал, что другой отдел ищет опытного продавца. По мнению Джона, Гэри прекрасно подошел бы для этой роли. Он спросил, не хочет ли Гэри узнать побольше об этой возможности, потому что мог бы все разузнать и порекомендовать его.

После некоторого раздумья и преодоления опасений, связанных с риском перемен, Гэри согласился, что подобная возможность была бы для него очень интересна.

Этот разговор состоялся восемь лет назад. Сегодня Гэри начальник отдела региональных продаж в Европе и на Дальнем Востоке. Его карьера в новой команде сложилась успешно, и работа доставляет ему искреннее наслаждение.

Джон часто думал, не вышел ли он за рамки честности и действовал ли именно так, как и должен действовать хороший руководитель. В тот момент он решил, что, поняв мотивацию Гэри и потребности компании и конструктивно изучив активные решения проблемы, ему удастся превратить конфликтную ситуацию в возможность для развития карьеры. Джон сумел помочь подчиненному и поддержать собственную компанию.

В этой истории затронуто несколько тем, о которых мы будем говорить на этой неделе. А сначала давайте подумаем о том, почему мы стремимся избегать разговоров на деликатные темы. Тому есть несколько причин:

• Вы отвергаете само наличие трудностей;

• Вы не знаете, что сказать или с чего начать;

• Вы не хотите обидеть собеседника, поэтому предпочитаете ничего не говорить;

• Вам хочется нравиться людям, а разговор на деликатную тему может разрушить ваши отношения;

• Вы знаете, что такой разговор станет для вас источником стресса и нагрузка может оказаться слишком большой, поэтому предпочитаете просто не поднимать эти вопросы;

• Вы не знаете, как отреагирует собеседник. А вдруг он разозлится, выйдет из себя и неожиданно выскажет все, что думает, в самой резкой форме? Как вести себя, если собеседник вдруг заплачет? А вдруг ваши замечания будут встречены молчанием? Не желая сталкиваться с неопределенной реакцией, вы предпочитаете ничего не делать;

• Вам кажется, что ваши благие намерения могут быть восприняты как угроза, преследование, презрение, поэтому предпочитаете руководствоваться принципом «береженого бог бережет» — то есть не рисковать;

• Вам кажется, что обсуждение одной проблемы может перерасти во что-то еще более сложное, возможно, неловкое или неприятное. Поэтому вы решаете вообще не затрагивать сложных тем;

• Вы уже говорили на эту тему с другими коллегами, и разговор не сложился: ваши намерения были истолкованы превратно, а мотивы подверглись сомнению. Беседа была настолько неприятной, что вы решили никогда больше не заговаривать на столь щепетильные темы;

• Ваши отношения с потенциальным собеседником нельзя назвать хорошими и доверительными.

Однако если вы уклоняетесь от проблем и не решаете их, то ситуация становится только хуже. И решить проблему станет еще труднее. Ваша подавленность и эмоциональный стресс усилятся настолько, что вы можете не сдержаться и выплеснуть свой гнев по малейшему, не заслуживающему столь энергичной реакции поводу. Это как зубная боль, которая не проходит, но становится только сильнее. Это как стук в двигателе вашей машины, который не исчезает, а становится все громче. Рано или поздно, но проблему придется решать.