Сложившиеся убеждения и представления о бренде очень сложно изменить. Мы можем избежать проблем, заранее удостоверившись, что у наших потребителей складывается реалистичное представление о компании, и принимать решения, только обдумав, не скажется ли это на мнении потребителей. Более подробно о привлекательности бренда мы поговорим в главе 3 этой части книги: Предложения.
Напротив квартиры моего друга есть стоянка, парковочный автомат на которой постоянно вызывает у автомобилистов какие-то затруднения. Однажды я решил спуститься вниз и выяснить, в чем дело. Оказалось, в том, что кнопка «Отменить» там была серого цвета, а кнопка «Оплатить» — красного. Водители вносили в автомат деньги и, не задумываясь, нажимали серую кнопку, после чего паркомат выплевывал все их монеты обратно. Растерянные автомобилисты опять вносили деньги и опять нажимали ту же самую серую кнопку, с очевидным результатом. Этот феномен известен под названием «навязчивая привычка» [Reason, J., Human Error (New York: Cambridge University Press, 1990), 5.].
Сегодня нам известно целое множество таких заученных паттернов поведения. Они позволяют нам действовать на автомате и экономить время: например, ждать, что в правом верхнем углу сайта будет корзина для покупок, или перестраиваться в конкретную полосу на каком-то участке дороги. Если компания, желая выделиться на фоне конкурентов, пытается нарушить привычный для потребителя порядок действий, эта тактика редко приводит к успеху.
Наши убеждения основываются на нашем прошлом опыте. Именно поэтому в любой сфере так важны хорошие услуги, качество которых никогда не меняется. Первый неудачный опыт может так негативно повлиять на ожидания клиента, что он больше никогда к вам не вернется, или вам придется приложить массу усилий, чтобы вновь завоевать его расположение. Не рассчитывайте на то, что после провала вы сможете добиться оглушительного успеха: неудачный первый опыт формирует в сознании клиента убеждение, которое нужно будет преодолеть. Совет: делайте все хорошо с первого раза, потому что второго может уже не быть [Berry, L., and Parasuraman, A., Marketing Services: Competing Through Quality (New York: The Free Press, 1991), part 2, ch. 2 and 3.].
Делая предложение своей жене, я точно знал, какое кольцо она хочет, потому что она сама показала мне его в ювелирном магазине. Но почему я вообще решил дарить ей кольцо с бриллиантом? Почему все ассоциируют предложение руки и сердца именно с такими кольцами? Как ни удивительно, но эта традиция довольно молода и своим появлением обязана самой успешной рекламной кампании в истории человечества.
В конце 1930-х гг. компания De Beers столкнулась с уменьшением объема продаж. Они обратились в рекламное агентство N. W. Ayer со следующим запросом: изменить мнение американцев о бриллиантах и сделать эти драгоценные камни символом романтики, обручения и вечной любви. Они хотели, чтобы люди поверили в то, что мера их любви лучше всего выражается в размере и качестве алмаза в кольце, с которым они делали предложение.
Рекламщики с энтузиазмом подошли к решению этой задачи и даже провели серию лекций о важности бриллиантовых обручальных колец для школьниц. Слоган кампании «Бриллиант — это навсегда» полностью отражал ее суть. В 1967 г. они повторили этот трюк в Японии, где до этого лишь пяти процентам невест дарили при помолвке бриллиантовые кольца. Спустя 14 лет эта цифра выросла до 60 % [http://www.theatlantic.com/international/archive/2015/02/how-an-ad-campaign-invented-the-diamond-engagement-ring/385376/]. Сегодня бриллиантовое обручальное кольцо — часть укоренившейся и нерушимой традиции во многих странах мира.
Как показывает опыт De Beers, убеждения и представления потребителей можно изменить. На самом деле от этого во многих случаях зависит успешность нашего бизнеса. Вопрос только в том, как сделать это наиболее эффективным способом.
В своей книге «Основа убеждений» (The Business of Belief) Том Асакер пишет, что заставить потребителя изменить свои убеждения примерно так же просто, как убедить его пройтись по узкому мосту через пропасть [Asacker, T., The Business of Belief (Tom Asacker, 2013; Kindle edn), 61]. Вместо того чтобы толкать человека вперед, кричать на него или взывать к логике («бояться высоты глупо!»), нужно его подбадривать и вести за собой шаг за шагом. Для этого Асакер предлагает двусторонний подход.
Во-первых, начинать нужно с уже имеющихся желаний и эмоций. Подумайте, зачем им вообще пересекать этот мост? Как пишет Асакер, «человеку свойственно стремиться на «другой берег», потому что он верит, что там его ждут лучшие впечатления и лучшая жизнь. Эффективный лидер умеет «зажигать» людей, рисуя им яркую, убедительную и привлекательную лично для них картину, ради которой они готовы будут перейти воображаемый мост» [Там же.]. Корпорация De Beers сделала это блестяще, активно использовав желание мужчин не только выразить свою любовь, но и подчеркнуть собственный статус успешного человека.
Во-вторых, нужно сделать все, чтобы человек чувствовал себя удобно и безопасно: он должен знать, что мост под ним не обрушится [Там же.]. De Beers преуспела и в этом: она продвигала использование бриллиантовых колец в романтических фильмах и фотографировала знаменитостей и королевских особ с драгоценностями, предлагая снимки журналам. Потребители видели, что их ролевые модели носят бриллиантовые кольца, и стремились им подражать. Бриллиант стал абсолютным символом романтических отношений.
Цели
В конце 1960-х гг. японская компания Hitachi представила Magic Wand — электрический вибромассажер, предназначенный для облегчения боли в спине. Впрочем, потребители нашли ему другое, куда более интимное применение. Даже сегодня, почти пятьдесят лет спустя, Magic Wand называют «роллс-ройсом в мире вибраторов» [Krychman, Michael L., 100 Questions & Answers About Women’s Sexual Wellness and Vitality (Sudbury: Jones & Bartlett Learning, 2010), 91–92.].
История знает и другие аналогичные примеры нечаянного успеха. Так, рабочие ботинки Timberland стали пользоваться популярностью у модников, Range Rover превратился в символ успешного городского жителя, а орган Hammond, изначально придуманный как недорогая альтернатива церковным органам, полюбился джазовым и рок-музыкантам. Magic Wand — это просто неплохой массажер для спины, но среди вибраторов он безусловный лидер рынка. Сам продукт не изменился. Изменилась цель, ради которой его приобретает потребитель.
Каждый продукт или услугу нужно рассматривать как средство для достижения клиентом определенной цели.
Как справедливо заметил профессор и преподаватель школы бизнеса Теодор Левитт, «Людям не нужна дрель со сверлом в четверть дюйма: им нужна дырка диаметром в четверть дюйма» [Christensen, C., The Clayton M. Christensen Reader (Boston: Harvard Business Review Press, 2016), 46]. Чтобы предложение заинтересовало потребителя, оно должно помочь ему добиться какой-то цели. Как показывает пример с Magic Wand, это может быть вообще не та цель, которую он имел в виду изначально.
С течением времени легко перестать учитывать цели ваших потребителей. Если вы целый день проектируете, производите или продаете сверла, можно забыть, что цель клиента — просверлить дырку в стене, а не иметь инструмент для того, чтобы ее сделать. Не стоит упускать это из виду. Узкое понимание задачи делает вас уязвимыми для конкурентов и мешает увидеть новые возможности для развития бизнеса.
Чтобы этого не случилось, всегда рассматривайте цели потребителя с трех разных точек зрения: сверхзадачи, подтекста и критериев успеха.
Пару лет назад я понял, что мне есть чему поучиться у актеров, если я хочу понимать, что нужно и чего хочется потребителю. В конце концов, чтобы хорошо сыграть кого-то, актеру приходится вживаться в роль: думать, чувствовать и действовать, как их персонаж. В итоге я познакомился с системой Станиславского — методом, который позволяет глубже вникнуть в характеры своих героев. Система оказалась настоящим кладезем разных методик, которые гораздо полезнее всего, что я встречал в литературе о коммерческой деятельности.
Я начал с того, что научился понимать личность своего персонажа (или в условии нашей задачи — клиента), раскрывая его сверхзадачу — то есть главный мотиватор, который управляет всеми его поступками [Merlin, B., The Complete Stanislavsky Toolkit (London: Nick Hern Books, 2007), 219–226.]. Например, у человека может быть ближайшая или неотложная цель — купить весы для ванной комнаты. Но сами весы могут быть средством для достижения цели более высокого уровня — похудеть, а для этого нужно иметь возможность контролировать изменения веса. Если подняться на уровень выше, то, по всей вероятности, сверхзадача может состоять в повышении самооценки, которая растет вслед за улучшением внешнего вида. Такое понимание может помочь вам разработать более успешный продукт.
Понимание сверхзадачи потребителя откроет для вас новые возможности, которые вы не можете увидеть просто на уровне продукта. Многие популярные товары и услуги сразу ориентируются именно на сверхзадачу потребителя, удовлетворяя ее наиболее полно или хотя бы на необходимом уровне.
Цель покупки музыкальных записей — их прослушивание. В этом и состоит сверхзадача. Именно об этом не забывают iTunes, Spotify и другие сервисы по скачиванию музыки. А звукозаписывающие компании в определенный момент так зациклились на формате (продаже физических носителей с музыкой), что упустили массу возможностей для развития, которые предоставил интернет. Реальная цель потребителя — слушать музыку, а не обладать коробочками с дисками и кассетами (это всего лишь одно из средств для достижения этой цели).