Сценарий первый. Стартап
Успешные предприниматели в глазах окружающих окутаны флером тайн и загадок. Они — бесстрашные и рисковые парни со стальными нервами, упертые гении с безумными, но работающими идеями, знатоки психологии, которые всегда добиваются своего.
У этого мифического образа есть некоторые правдивые черты. Чтобы запустить бизнес с нуля, приходится рисковать и верить, что тебе повезет. Понимание желаний потребителей важно в любом деле, а некоторые бизнесмены и впрямь частенько полагаются на интуицию — и не зря.
Но общее впечатление о предпринимателях как о неких самородках неверно. Просто мы чаще обращаем внимание на необычные поступки и истории, которые на самом деле являются исключением, а не правилом. Никто не пишет о тысячах неудачливых бизнесменов, которые шли на неоправданный риск, неправильно оценивали состояние потребительского рынка или следовали интуиции, пока та не приводила их к банкротству.
Никого из моих знакомых успешных предпринимателей нельзя назвать безрассудным или рисковым человеком. Все они — люди исполнительные и открытые всему новому. Они прислушиваются к своим клиентам и постоянно учатся. Они уверены в себе, но не заносчивы. Они тщательно выполняют даже самую скучную работу. Когда выясняется, что их предположения неверны, они меняют свое мнение. Для таких людей сетка станет ценным союзником. Вот как она может помочь изменить ситуацию в вашу пользу.
Успешный бизнес — это уникальная конфигурация из всех девяти элементов, указанных в сетке. Пока вы будете уделять внимание только тем из них, с которыми вам легко и приятно работать, все будет напрасно. Это может означать, что вы пропускаете что-то важное, что в будущем может загубить все дело. При запуске бизнеса логично рассматривать все элементы по порядку, начиная с желаний и потребностей клиентов, и затем прорабатывая каждый столбец по очереди. Переходя к каждому новому пункту, задавайте себе три вопроса.
1. Какие предположения вы делаете?
Если принимать решения, исходя из неверных предположений, можно пойти по неверному пути. Нужно заранее прописать свой прогноз по поводу каждого элемента сетки. Даже если вы просто перечислите свои предположения в виде гипотез — это уже половина успеха. Если у вас не будет никаких версий и предположений, вы не сможете узнать, верны они или нет.
2. Как можно проверить ваши гипотезы?
После того как вы перечислите свои версии и предположения (например, «Спрос на нашу категорию товаров растет» или «Потребителям неудобно использовать существующие альтернативы»), их нужно проверить.
Можно вдохновиться примером компании Innocent Smoothies, которая начинала всего с одного прилавка на музыкальном фестивале. Основатели компании поставили перед прилавком две мусорные корзины с надписями «Да» и «Нет», а над ними написали: «Стоит ли нам уволиться и начать делать такие смузи?» К концу фестиваля корзина «Да» оказалась доверху заполнена пустыми стаканчиками, и они начали работу по созданию своего бизнеса [http://www.innocentdrinks.co.uk/us/our-story].
Еще один показательный пример — Майкл Блумберг. Он так хотел знать, что думают о его компании, что специально покупал в 6 утра кофе в мини-маркете напротив офиса Merrill Lynch любому, кто был готов найти пару минут и поделиться с ним своими соображениями [Segal, G. Z., Getting There: A Book of Mentors (New York: Abrams Image, 2015; Kindle edn), 30.].
Если вы чего-то не знаете о потребностях и желаниях потенциальных клиентов, выйдите к ним и поговорите с ними. Создайте прототип продукта и посмотрите, понравится он кому-то или нет. Ознакомьтесь с тем, что делают конкуренты, запросите расценки у потенциальных поставщиков. Все это несложно, но требует определенных усилий и временных затрат, которые обернутся сторицей. Самое сложное — это знать, какие вопросы нужно задавать, но в этом вам поможет следующая часть книги — про углубленное изучение сетки.
3. Все ли элементы сочетаются друг с другом?
Прорабатывая разные элементы сетки, время от времени мысленно делайте шаг назад, чтобы увидеть всю картину целиком. Решения в разных частях сетки должны не противоречить друг другу, а складываться в единую общую структуру, необходимую для создания жизнеспособного бизнеса. Возможно, вам придется изменить предложение, чтобы снизить издержки, или выйти на новые рынки для увеличения объема продаж.
В конечном итоге все сводится к трем основным вопросам, которые встают перед любым бизнесменом:
• Будет ли наше предложение привлекательным (судя по данным исследования)?
• Будет ли оно (на основании наших расчетов) приносить прибыль?
• Если это произойдет, сможет ли наш бизнес выжить в будущем?
Если вы прошлись по каждой ячейке сетки и уверенно можете ответить на эти три вопроса — я вас поздравляю! Если нет — обдумайте все еще раз. Не цепляйтесь за идеи, которые кажутся вам идеальными. Ни один замысел изначально не вписывается во все девять категорий, а некоторые факторы и вовсе могут стать актуальными гораздо позже. Просто постарайтесь не тратить свое время на то, что в корне неверно.
Сценарий второй: анализ существующего бизнеса
Работающий бизнес хочется развивать и совершенствовать, и это совершенно естественно. Не все бизнесмены гонятся за ростом доходов, прибылью и расширением клиентской базы. Некоторые компании — например те, которые описал в своей книге «Великие, а не большие» (Small Giants) Бо Бёрлингем, — предпочитают становиться не больше, а лучше [Burlingham, B., Small Giants: Companies that Choose to Be Great Instead of Big (2005; 10th anniversary edn, New York: Portfolio/Penguin, 2016; Kindle edn).]. А кто-то просто хочет зарабатывать на жизнь любимым делом.
Какой бы ни была ваша цель, логичнее всего начать с понимания текущей ситуации: какие у вас преимущества и недостатки; какие области нестабильны и могут измениться, а какие инертны и стабильны. Предлагая определенную структурную форму для последовательного анализа бизнеса, сетка помогает понять, над какими областями нужно работать и как это влияет на все дело в целом.
В результате работы с сеткой вы можете узнать, что вам следует задуматься об удержании клиентов, даже несмотря на высокий уровень информированности и привлечения. Или что правила и нормативные акты, которые будут приняты в ближайшем будущем, приведут к росту издержек и вам пора повышать цены.
Иерархическая структура сетки позволяет работать, методично переходя от клетки к клетке и выявляя области, которые нуждаются в улучшении. Как и в случае со стартапом, проще всего это делать, оценивая все элементы по очереди.
После выявления потенциальных зон для развития можно сосредоточиться на решении существующих проблем. Как правило, люди хорошо знают свои слабые стороны (и недостатки своего бизнеса) и верно расставляют приоритеты.
Приведу пример. Недавно меня попросили помочь компании, которая переживала непростые времена с точки зрения финансов. Мы с генеральным директором вооружились сеткой и быстро поняли, что проблема кроется не в издержках, слабой переговорной позиции или имитируемости. Подумав еще немного, исключили и слишком сильных конкурентов. В итоге мы пришли к выводу, что самая актуальная проблема компании — это недостаток дохода из-за слишком низкого объема продаж. Нужно было срочно что-то делать, пока бизнес окончательно не обанкротился.
Следующим шагом стало изучение данных о потребителях, и тут я заметил кое-что странное. Во-первых, клиентов устраивал уровень обслуживания, но повторно в фирму они, как правило, не обращались. Начав с проблемы удержания клиентов, мы быстро поняли, что повторные обращения были редкими из-за того, что уже существующим клиентам ни разу не предлагались услуги на постоянной основе — в режиме подписки. Вместо этого фирма осуществляла единоразовые продажи — по той лишь причине, что они всегда так делали. Изменение подхода и переход с разовых проектов на двухлетние договоры было бы незначительной корректировкой обычного плана действий, но могло принести значительную прибыль. Во-вторых, проанализировав нежелание клиентов вновь пользоваться услугами компании, мы обратили внимание на уровень обслуживания и увидели, что большая часть попыток привлечь клиентов заканчивалась провалом еще на стадии переговоров. После первого разговора потенциальные клиенты были в восторге, но после получения уникального предложения с детально прописанными условиями на связь выходить переставали.
Тут-то и крылась настоящая проблема. Уникальные предложения были длинными, переполненными специальными терминами, и из них было совершенно непонятно, ради чего человек должен становиться клиентом компании. Поэтому нет ничего удивительного в том, что повторно потребители в компанию не обращались: судя по всему, люди просто не могли осилить больше двух страниц текста.
Это была одна из областей, в которых можно было добиться почти немедленного улучшения. Компания сразу же приступила к изменению формата уникального предложения, сократив его до пары страниц текста, который был понятен потребителю и в котором подчеркивались преимущества их услуг. После того как они закончат эту работу, можно будет заново пройтись по сетке и найти следующую область, которая требует особого внимания.
