Кстати, о техниках. На встречах мы много внимания уделяем различным технологиям и методикам. Что подходит для постановки конкретной цели?

Довольно популярна система SMART («умный»), предложенная во второй половине XX в. Эта аббревиатура состоит из первых букв английских слов: Specific (конкретность) — Measurable (измеримость) — Attainable (достижимость) — Relevant (релевантность) — Time-bounded (определенность во времени). Это значит, что «умная» цель должна быть предельно ясной, ее можно измерить в выбранных единицах и реально достичь, она связана с другими целями и задачами и, наконец, имеет точные временные рамки.

У этой системы есть аналоги, в том числе отечественные. Вот некоторые из них с описанием критериев цели:

• КРЕДО: Конкретная — Реалистичная/Результативная — Единицы измерения — Достижимая — Определенная во времени;

• ВОДКА: Высокая — Определенная во времени — Достижимая — Конкретная — Амбициозная;

• КЕДР: Конкретика — Единица измерения — Дата — Реалистичность.

Очевидно, требования этих систем во многом пересекаются. Все они подразумевают, что цель должна быть описана как можно более детально, при этом ясно и однозначно. Возможно, поэтому мне ближе всех оказался родной КИРПИЧиК (автор методики — А.В. Стеганцев). Он более подробный, чем SMART и некоторые аналоги. В частности, делается дополнительный акцент на желанности цели, ее привлекательности. На мой взгляд, это немаловажно в бизнесе.

Здесь каждая буква также означает отдельное качество цели, свой набор вопросов и ключевых слов. Итак, правильно поставленная цель должна быть:

• Конкретна — Что именно?

• Измерима — Когда? Где? Сколько?

• Реалистична — Вижу! Верю! Чувствую! Ощущаю!

• Привлекательна — Хочу! Хочу!

• Интегрирована — Соответствует другим целям и ценностям.

• Четко сформулирована — Кратко. Ясно. Однозначно.

• Критериальна — Определяет критерии.

Такой КИРПИЧиК трансформирует общее намерение в реально достижимую конкретную цель. Процесс напоминает превращение глыбы мрамора в скульптуру путем отсечения лишнего.

Вот небольшой пример.

— Моя цель — вырасти в два раза.

— Отлично! И когда — завтра?

— Нет.

— Через десять лет?

— Нет.

— Так когда же?

— Через год.

— Уже неплохо. А где именно?

— Только в России, в Южном федеральном округе.

— А какой конкретно рынок?

— Сейчас торгую отделочным камнем, хочу перейти на рынок самого дорогого — гранит и прочее.

Некоторые мои вопросы нельзя назвать «умными». Но чем больше я задаю «глупых», тем лучше и точнее собственник начинает понимать, чего он конкретно хочет. А это в конечном счете самое главное.

...

Предлагаю вам прямо сейчас перейти от теории к практике. Какие у вас личные цели? А какие цели у бизнеса? Можете вы их расписать по методике КИРПИЧиК? Если нет, то чего не хватает?

...

История Ирека Аллаярова

У нас были долгие споры о том, строить завод в Хабаровске или нет. Один акционер говорил: «Да», другой — не соглашался. В итоге начали стройку.

Да, было много проблем, не всё было гладко. Мы провалили и сроки, и бюджет. Качество получилось приемлемое. Но завод построили, запустили, пусть и с опозданием на год.

Потом в течение какого-то периода он не очень хорошо работал, потому что потребители не были готовы к столь большому объему предлагаемых товаров. Но сейчас уже эта площадка стала целым комбинатом. Вокруг нее организовали еще несколько производств, завод на 100 % загружен и работает очень эффективно.

Потому что решение было принято стратегическое — мы закрепляемся на этой территории, чтобы на этот рынок не пришли китайцы или не заняли место другие конкуренты. В общем, решили, что мы отобьем эту землю, построим крепость и поднимем флаг. И, как оказалось, это решение было верным и дало максимальный результат. Если стратегическая цель верная, то потом все будет нормально.

Итак, выращивание дерева начинается с отбора семян, саженцев и посева. Бизнес — с самоопределения, установки иерархии ценностей, глобальных целей. По мере появления новых веток опытный садовник одни подвязывает, другие обрезает. Он отлично представляет себе, как устроено растение, по каким законам оно растет и развивается. Применяет соответствующие технологии и в результате собирает урожай. Примерно так же происходит в бизнесе. Сначала собственник в разговоре со мной, исходя из своих приоритетов, определяет, какие формы может принять его бизнес, на что следует обратить особое внимание, а от чего — отказаться. Затем он осваивает технологии обрезки и полива, защиты от вредителей и привития новых побегов. И дальше начинает видеть за цифрами — состояние дел, за внешним — суть, за организационной структурой — реальное взаимодействие сотрудников и подразделений.

Почему вы решили создать бизнес, а не пойти в наем?

Это еще один корневой вопрос, без которого никак не обойтись.

Обычно в ответ звучит: «Не могу работать по найму. Бизнес — это свобода. Наем — подчинение. Хочу чувствовать себя свободным человеком». За этими словами могут скрываться самые разные причины. Один становится собственником только потому, что подсмотрел интересную технологию и решил ее реализовать. Другой — потому что поссорился с начальником и решил сам руководить наемными сотрудниками. Мое мнение — важно побывать в обеих ролях.

...

Мнение Эдуарда Остроброда

Сотрудник ничем не рискует. Если бы он хотел рисковать миллионом, он бы свой бизнес открыл. Наемный сотрудник — это человек, который говорит: «Я не готов брать риски. Я хочу получать зарплату постоянно. Я понимаю, что приношу своему работодателю намного больше прибыли, чем он мне платит. Но и рисков у меня тоже намного меньше, чем у него, поэтому мне подходит работа за зарплату, а ему подходит быть собственником». Если человек выбрал для себя такой путь, ты не можешь на него вешать риски предпринимателя. На то ты и есть предприниматель, чтобы больше рисковать и больше зарабатывать.

Когда ты в роли предпринимателя, ты организуешь процессы, принимаешь решения, контролируешь их выполнение. У тебя формируются определенные экономические и социальные взгляды. Для тебя зарплата — это расходы, а сотрудники — инструмент достижения бизнес-целей. А когда ты наемный сотрудник, то, наоборот, приходится в основном выполнять чужие указания и следовать установленным правилам. Зарплата для тебя — доход, а бизнес собственника — источник его получения.

Пребывание по обе стороны «классовой баррикады» гармонизирует взгляд на устройство бизнеса, помогает лучше понять мотивацию и устремления исполнителей. Такое понимание впоследствии окажется бесценным при постановке сотрудникам задач. Те, кто имеет подобный двусторонний опыт, как правило, более успешны и в жизни, и в бизнесе.

Поэтому бывает полезным сознательно пойти в наемники, особенно в крупную компанию, чтобы потом взглянуть новыми глазами на свой малый бизнес.

...

 Так, владелец небольшой фирмы по ремонту дронов несколько лет проработал сотрудником в крупной компании аналогичного профиля. Он понял многое об управлении людьми — например, почему иногда указания руководства не выполняются. Ему стало ясно, в каких случаях стоит обращаться в банк за кредитом, а когда лучше воздержаться. Увидел технологию успешного участия в крупных тендерах. Со всеми этими управленческими и финансовыми знаниями он вернулся в родную фирму и в короткий срок вывел ее в лидеры рынка.

Не каждый собственник готов пойти в наемники. У себя на курсе я порой подначиваю таких:

— Да вы просто не сможете толком резюме составить, не говоря о собеседовании. Слабо вам?

— Кому? Мне? Да запросто!

И он устраивается на работу, преодолевает страх перед крупной организацией, получает бесценный опыт подчинения и в итоге возвращается в свой бизнес состоявшимся руководителем. Поэтому в работе по найму при всех ее ограничениях есть свой, можно сказать, методический смысл. Это уникальная школа бизнеса, покруче, быть может, чем MBA.

Вообще, любое знакомство с тем, как работает успешная корпорация, может оказаться полезным. Помню, в ТЕХНОНИКОЛЬ мы ездили на экскурсии по самым разным американским компаниям. Это было довольно глубокое погружение. Нашими собеседниками становились специалисты по кредитам и IT-шники, коммерческие директора и менеджеры по продажам. Мы слушали, как продавцы отвечают на звонки, изучали логистические цепочки, разъезжали на машинах по складам, знакомились с их устройством. Своими глазами наблюдали за действующими бизнес-процессами. Конечно, такие экскурсии оборачиваются потом новыми идеями и планами действий.

Самое сложное здесь — перейти от глобальных замыслов к конкретным делам. У собственника малого бизнеса существует определенный психологический барьер. С одной стороны, он опасается, что ему не подойдут решения крупных компаний. С другой — он очень хочет их применить, надеясь увеличить обороты и прибыль своей компании. Цель моего курса в том и состоит, чтобы собственник освоил современные бизнес-технологии и точно знал, как их внедрить на своем предприятии.