Минуло шестнадцать лет, за которые НАСА осуществило 89 успешных запусков шаттлов. Наступил 2003 год; первый запуск в новом году был назначен шаттлу «Колумбия». «Колумбия» был старейшим из действующих челноков НАСА, дебютный полет которого состоялся 12 апреля 1981 года; этот корабль и стоял у самых истоков программы космических челноков. Запуск STS-107 во главе с командиром Риком Хасбандом был назначен на 16 января. Перед экипажем стояла задача провести ряд экспериментов по микрогравитации. Команда корабля была следующей: пятеро американских астронавтов, женщина-бортинженер из Индии и первый израильский астронавт, вышедший в космос, Илан Рамон. Запуск шаттла прошел в целом как обычно, за исключением отвалившегося куска теплоизоляционной пены, ударившего по углепластиковой панели левого крыла. Инженеры Командного центра были всерьез обеспокоены состоянием крыла после удара, однако произвести точные расчеты исходя из имевшихся данных не могли. Руководитель полета Линда Хэм приняла решение продолжить запуск, не принимая в расчет опасения и рекомендации инженерной команды. Трагедия развивалась в том же ключе и в последующие две недели, — руководство НАСА так и не предприняло ни единой попытки спасти экипаж «Колумбии». 1 февраля 2003 года в 8:10 утра шаттл начал спуск на Землю. Около 9 утра при входе в атмосферу на корабле началось возгорание.
Похожие трагедии-двойники происходили и в Европе. Вечером 23 января 2008 года неподалеку от аэропорта города Мирославца потерпел крушение военно-транспортный самолет CASA C-295M польских ВВС. Трагедия нанесла огромный удар по польским вооруженным силам: в разбившемся самолете погибло двадцать офицеров, включая все командование 1-й бригады тактической авиации ВВС. Аналитики и журналисты задавались очевидным вопросом: каким образом в наше время, когда любая серьезная организация осуществляет перемещения своего руководства так, чтобы его члены не находились единовременно в одном месте, ключевые офицеры военно-воздушных сил европейской страны оказались вместе на борту одного самолета? Однако на этот вопрос не только не последовало внятного ответа, но и из самой трагедии не было извлечено никаких уроков. 10 апреля 2010 года произошла одна из наиболее страшных авиакатастроф в истории: при заходе на посадку на аэродроме Смоленск-Северный самолет ТУ-154M, на борту которого находилась польская делегация из 96 человек, потерпел крушение. Погибли все: члены польского парламента, высшие военные чины, дипломаты, а также президент Польши Лех Качиньский со своей супругой Марией.
Церемония прощания с Марией и Лехом Качиньскими состоялась спустя неделю. Проститься с ними пришли тысячи поляков со всех уголков страны. Также на церемонии должны были присутствовать и многочисленные лидеры государств, которые, однако, не смогли на нее прибыть по не зависящим от них причинам. Именно в это время — 14 апреля, произошло извержение исландского вулкана Эйяфьядлайекюдль, в результате которого над Европой образовалось огромное облако вулканического пепла. Евроконтроль — организация, основанная в 1960 году для регуляции воздушного пространства Европы, приняла мгновенное и непопулярное решение: так как прежде извержений и выбросов пепла подобной интенсивности не случалось, то оценить потенциальные риски не представляется возможным, поэтому следует немедленно, начиная с 15 апреля, запретить все перелеты над Европейским континентом. В общей сложности было отменено 104 тысячи рейсов, на которых собирались лететь около 10 миллионов человек. Сотни тысяч человек оказались буквально заперты в аэропортах, поскольку никто не мог точно сказать, как долго продлится запрет на вылет. Кто-то пытался наскоро пересмотреть маршрут, взяв в аренду машину или купив билеты на поезд, другие разбивали настоящие лагеря в терминалах аэропортов, надеясь, что вскоре воздушное сообщение будет восстановлено. Евроконтроль, однако же, никоим образом не давал людям надежды; напротив, компьютерная симуляция полета, проведенная специалистами организации, подтвердила, что летать при таких условиях крайне опасно. И только спустя 8 дней, 23 апреля, первому самолету было дозволено взять разбег по взлетно-посадочной полосе. Вскоре после этого Евроконтроль обвинили в драконовских мерах: основным аргументом послужили результаты более 20 тестовых полетов ведущих европейских авиакомпаний, в том числе Lufthansa, KLM и Air France. Полеты осуществлялись в реальных воздушных коридорах с вулканическим пеплом, а не на симуляторе. В самолетах находился лишь минимальный экипаж и, конечно же, не было ни одного пассажира. Ни единой аномалии не было зафиксировано во время полетов, и все самолеты успешно приземлились. Примерные убытки, понесенные авиакомпаниями, составили около 1,7 миллиарда долларов.
Конечно, никто не мог и предположить, насколько плачевным окажется результат слияния гигантов Daimler-Benz и Chrysler. Напротив, 7 мая 1998 года будущее казалось почти безоблачным и сулило лишь грандиозные возможности. На проходившей в тот день пресс-конференции управляющие обеих компаний, Роберт Итон и Юрген Шремпп, буквально окруженные фото- и телекамерами, объявили о том, что «слиянию равных» — быть. Таким образом на рынке появился третий по величине автоконцерн с общей годовой выручкой в 150 миллиардов долларов. Аналитики в экстазе расписывали прекрасные перспективы и поразительную синергию двух огромных организаций. Сделка и впрямь была на руку обеим сторонам: Chrysler получал отличный выход на европейские рынки, а Daimler, известный в первую очередь представительскими Mercedes, — прекрасную возможность войти в сегмент минивэнов, внедорожников и пикапов за счет знаменитых брендов Dodge и Jeep, принадлежащих Chrysler. Слияние фирм должно было значительно сократить закупочные, исследовательские и производственные расходы. Согласно прогнозам, спустя первые двенадцать месяцев экономия должна составить около 1,7 миллиарда долларов и по 3 миллиарда ежегодно спустя семь лет. Мало кто удивился, что авторитетный, издающийся с 1895 года журнал Automative Industries назвал слияние двух гигантов «сделкой столетия». Что ж, для Daimler, выложившей за Chrysler умопомрачительные 36 миллиардов долларов, это было как минимум «тратой столетия». Которая, к тому же, обернулась полной неудачей для обеих компаний.
Все вышеописанные события произошли в совершенно разных областях, однако у них есть один важный общий знаменатель — ошибки в процессе принятия решений. В каждом случае дорога к конечной неудаче была вымощена наилучшими намерениями ответственных лиц, обладавших необходимым опытом и не раз достигавших успеха в своем деле. Все допущенные ими ошибки можно рассмотреть как комбинацию взаимозависимых факторов — таких как надежда на опыт прошлых свершений, игнорирование важной информации или невнимательное отношение к фактам, давление внешних обстоятельств, повлиявшее на принятое решение, чрезмерная вера в собственную удачу или ошибочные выводы, сделанные на основании полученных данных, и так далее.
Но главное — всех этих ошибок можно было избежать.
Книга, которую вы держите в руках, изменит ваши представления о том, как следует принимать решения, и, надеюсь, некоторые из них — окончательно. Я попытаюсь разобрать и дать советы по устранению наиболее распространенных ошибок, встречающихся при принятии решений не только в бизнесе, но и в жизни. Мы будем говорить как о кризисных, так и о спокойных периодах, о частных решениях и решениях, принимаемых группой лиц. Я попытаюсь подробно описать, как именно можно принимать решения одновременно рациональные, эффективные и мудрые.
В главе 1 описываются события последних нескольких десятилетий, весьма усложнивших процесс принятия решений. Речь идет, в первую очередь, о технологической и информационной революции, происходящей буквально у нас на глазах; огромная популярность и влияние социальных сетей и медиаизданий, краудсорсинг [Краудсорсинг (англ. crowdsourcing, от crowd — толпа и sourcing — использование ресурсов) — привлечение широкой аудитории к решению тех или иных проблем.], массовая доступность инноваций, распределенная экономика, глобализация — все это влияет на поведенческие модели клиентов и, соответственно, на конечный успех или же отсутствие такового. Проверенные годами методы начинают давать сбой в новых условиях, что часто оборачивается неожиданно громкими неудачами даже для весьма компетентных и опытных в своем деле людей. Этому парадоксу посвящены главы 2 и 3; там же анализируются ловушки, которые ставит нам наше же собственное сознание. При помощи такого рода «ловушек» сознание пытается уберечь нас от стресса при столкновении с изменчивыми реалиями мира, искусственно «подтягивая» их под уже известные модели и образы. В этих же главах мы разберем и парадокс успеха, который порой может таить в себе зародыш будущего провала. В главе 4 мы вплотную подходим к принятию решений как к процессу, обсуждая три возможные техники его выполнения. Понимание и глубокое осмысление этих трех подходов является ключевым моментом в овладении искусством грамотного выбора. В главе 5 представлен подробный материал по управлению производственной деятельностью. Главы 6 и 7 посвящены описанию японской философии непрерывного совершенствования кайдзен в контексте организационной культуры и формированию совершенно нового взгляда на роль лидера. Глава 8 описывает данные нейробиологии и социальной психологии, подчеркивая влияние эмоций и иллюзий, которым подвержены даже лучшие из лучших. Там же будет предложено несколько практических советов, как избежать или хотя бы в известной степени предостеречь себя от «попадания в ловушку». Заключительная глава обращена в будущее, она подскажет наиболее значимые факторы, которые будут играть важную роль в принятии решений.
