Первая цель: мы хотели посмотреть, сработает ли данная тактика в отношении кого-то другого, а не только меня. Так как я вообще склонен попадаться на разные уловки и уступать, нас заинтересовал вопрос, эффективна ли методика «отказ — отступление» в случае достаточно большого количества людей? Если она действительно эффективна, то в будущем ей определенно стоит уделить внимание.
Вторая цель: определить, насколько мощным средством получения согласия она может оказаться. Способна ли данная методика заставить человека удовлетворить действительно серьезную просьбу? Другими словами, должна ли менее серьезная просьба, к которой отступает просящий, быть незначительной?
Если наше предположение о причинах эффективности методики верно, то вторая просьба необязательно должна быть незначительной, а лишь менее серьезной, чем первоначальная. Мы подозревали, что решающее значение имеет созданная видимость уступки. Поэтому вторая просьба может быть объективно очень серьезной — но однозначно менее, чем первая, — и методика все равно сработает.
Немного подумав, мы решили испробовать данный инструмент на практике. Мы придумали просьбу, удовлетворить которую, как нам казалось, согласились бы немногие. Выдавая себя за представителей «Молодежной консультационной программы графства», мы подходили к студентам колледжа, гуляющим по кампусу, и спрашивали, не согласятся ли они сопровождать группу несовершеннолетних преступников во время прогулки по зоопарку. Идея бесплатно на несколько часов взять на себя ответственность за группу несовершеннолетних преступников студентам вряд ли могла показаться привлекательной. Как мы и ожидали, подавляющее большинство из них (83 %) отказались.
Однако мы получили совершенно другие результаты, когда изменили форму вопроса. Прежде чем предложить студентам бесплатно поработать сопровождающими, мы просили их о более сложной услуге — каждую неделю давать консультации несовершеннолетним преступникам в течение как минимум двух лет. Только после того как студенты отказались удовлетворить такую чрезвычайно экстремальную просьбу (а отказывались все), мы обратились к ним с менее серьезной просьбой — сходить с несовершеннолетними преступниками в зоопарк. Представляя поездку в зоопарк в качестве отступления от первоначальной просьбы, мы добились поразительных успехов. Число студентов, добровольно согласившихся сопровождать группу юных преступников, возросло втрое.
Несомненно, любая стратегия, способная утроить процент уступивших значимой просьбе (в нашем эксперименте 17–50 %), будет часто использоваться в разнообразных ситуациях. Так, описанную методику часто используют лица, ведущие переговоры в сфере трудовых отношений. Они начинают с выдвижения крайних требований, выполнения которых вовсе и не ожидают, затем делают серию кажущихся уступок и таким образом добиваются реальных уступок от противоположной стороны. Может показаться, что, чем выше изначальное требование, тем эффективнее процедура, поскольку в этом случае больше возможностей для иллюзорных уступок. Однако это верно лишь до определенного предела.
Исследование методики «отказ — отступление», проведенное в Бар-Иланском университете в Израиле, показало, что, если первоначальные требования слишком трудновыполнимы и выглядят необоснованными, тактика оборачивается против тех, кто ею пользуется. Тот, кто изначально выдвигает слишком высокие требования, выглядит обманщиком и манипулятором. Любое последовательное отступление от совершенно нереалистичной изначальной позиции не воспринимается как подлинная уступка, и поэтому не приводит к ответной [Результаты эксперимента моей команды при посещении зоопарка опубликованы в Cialdini et al. (1975). Израильское исследование последствий необоснованных первых запросов проведено Schwarzwald, Raz, & Zvibel (1979). Техника отказа, а затем отступления оказалась успешной и в других культурах, например в греческой (Rodafinos, Vucevic, & Sideridis, 2005). Одна из моих любимых демонстраций родом из Франции. Официантка, убиравшая со стола, спросила посетителей трех ресторанов, не хотят ли они десерт. Если посетитель говорил «нет», официантка немедленно отступала к предложению кофе или чая, что почти утраивало процент заказов. Особенно поучителен результат другого варианта того же исследования, в котором официантка ждала три минуты и только потом предлагала кофе или чай. В данном случае число заказов только удвоилось (Guéguen, Jacob и Meineri, 2011). По-видимому, вывод, что обязательство отвечать взаимностью на небольшие услуги со временем уменьшается (Flynn, 2003), также применим к обязательству отвечать взаимностью на небольшие уступки.].
...ДОКЛАД ЧИТАТЕЛЯ 2.5
От инженера-программиста из Германии
Окончив университет по специальности «Электротехника» и проработав четыре года в сфере энергетики, я решил бросить работу, последовать зову сердца и начать новую карьеру в области разработки программного обеспечения. Поскольку все мои знания в области программного обеспечения я получил самостоятельно, я начал с должности инженера-программиста в небольшой компании (из десяти человек). Через два года я решил попросить повышения зарплаты. Но проблема состояла в том, что владелец компании никогда раньше не давал надбавок. И вот что я сделал.
Для начала я подготовил своего босса, предоставив ему информацию о своих дополнительных часах работы и, самое главное, о прибыли, которую принес компании. А потом я сказал: «Мне не кажется, что я средний сотрудник. Я делаю больше и хотел бы иметь среднюю рыночную зарплату для моей должности, которая составляет XX, XXX евро в год». (Моя зарплата в то время была на 30 % ниже средней.) Он резко ответил: «Нет». Я помолчал пять секунд и сказал: «Хорошо, тогда вы можете дать мне еще XXX евро в месяц и возможность работать один день на удаленке?» И тогда он сказал «да».
Я знал, что он не даст мне среднюю зарплату по рынку. Но чего я действительно хотел, так это получить справедливую зарплату и хоть раз поработать дома, чтобы проводить больше времени со своей невестой. Я покинул офис с двумя вещами: (1) зарплатой, повышенной на 23 %, и (2) новой страстью к играм по принципу «отказ — отступление».
Примечание автора: обратите внимание, как использование тактики отказа, а затем отступления включает еще и действие принципа контраста. Мало того, что первоначальная большая сумма заставляла меньшую казаться отступлением, но и вторая просьба благодаря ей казалась меньшим дополнительным условием.
P. S.: имя этого читателя не фигурирует в списке авторов докладов в начале книги, так как он просил использовать только его инициалы (М. С.).
Взаимные уступки, контраст восприятия и тайна Уотергейта
Мы уже рассмотрели одну из причин эффективности методики «отказ — отступление» — ее связь с правилом взаимного обмена. Но данная стратегия эффективна и еще по двум причинам. Первая имеет отношение к принципу контрастного восприятия, о котором мы говорили в главе 1. Этим принципом, помимо прочего, объясняется желание мужчины потратить на свитер больше денег, чем он планировал, после того как он купил костюм: по сравнению с ценой дорогого предмета цена менее дорогого кажется ниже.
...Методика «большая — затем меньшая просьба» также использует принцип контрастного восприятия, заставляя не очень серьезную просьбу казаться еще менее серьезной по сравнению с более серьезной.
Если я захочу, чтобы вы одолжили мне пять долларов, я сделаю так, чтобы просьба показалась вам не слишком существенной, если сначала попрошу дать взаймы десять долларов. Одно из преимуществ данной тактики заключается в том, что, попросив сначала десять долларов, а затем отступив до пяти, я одновременно задействую правило взаимного обмена и принцип контрастного восприятия. Теперь просьба дать взаймы пять долларов не только воспринимается как уступка, на которую следует ответить уступкой, она кажется менее серьезной, чем прямая просьба дать взаймы такую же сумму.
Правило взаимного обмена в сочетании с принципом контрастного восприятия может представлять собой устрашающе мощную силу. Воплощенная в последовательности «отказ — отступление», объединенная энергия этих средств влияния способна привести к невероятным результатам.
Мне кажется, именно ее воздействием можно правдоподобно объяснить один из самых непостижимых инцидентов нашего времени: решение прорваться в уотергейтский офис Демократического национального комитета, результатом которого стал крах президентства Ричарда Никсона. Один из людей, принимавших это решение, Джеб Стюарт Магрудер, услышав о том, что уотергейтские взломщики пойманы, пришел в замешательство и спросил: «Как мы могли быть настолько глупыми?» В самом деле — как?
Чтобы понять, насколько пагубной оказалась для администрации Никсона идея предпринять незаконное вторжение, необходимо рассмотреть несколько фактов.
• Идея принадлежала Дж. Гордону Лидди, отвечавшему за операции по сбору информации для Комитета по перевыборам президента (КПП). Лидди приобрел среди административной верхушки репутацию неадекватного человека, и относительно его здравого смысла и психической стабильности у многих имелись большие сомнения.
• Предложение Лидди являлось крайне дорогостоящим: потребовалось двести пятьдесят тысяч долларов наличными, за которыми невозможно было проследить.
• В конце марта, когда предложение одобрили на совещании директора КПП Джона Митчелла и его помощников Магрудера и Фредерика Ла Ру, перспективы победы Никсона на ноябрьских выборах были исключительно высоки. Эдмунд Маски, единственный из заявленных кандидатов, который имел шанс выбить президента из седла, неудачно выступил во время первичных выборов. Все шло к тому, что кандидатом от демократов станет самый проигрышный из представителей — Джордж Макговерн. Победа республиканцев казалась обеспеченной.
• Незаконное вторжение само по себе являлось крайне рискованной операцией, требовавшей участия десяти человек.
• В Демократическом национальном комитете и у его председателя Лоуренса О’Брайена, чей уотергейтский офис предполагалось взломать, чтобы установить там подслушивающие устройства, не имелось никакой информации, способной нанести существенный вред президенту. Они просто не могли заполучить подобную информацию, разве что в случае, если бы администрация сделала что-нибудь очень, очень глупое.
