Рон Фрай
Как пройти собеседование в компанию мечты. Илон Маск, я тот, кто вам нужен
Рон Фрай — известный американский писатель, автор бестселлеров по повышению эффективности работы и обучения, общественный деятель, реформатор государственной системы образования, автор более 40 бестселлеров по различным методикам повышения эффективности усвоения знаний.
...«Эта книга содержит не просто пошаговую инструкцию основных этапов трудоустройства, но и заостряет внимание на особенно важных деталях. Пренебрежение ими способно осложнить карьеру».
Михаил Жуков, генеральный директор HeadHunter
Введение
Как стать успешным соискателем
Сегодняшняя экономика требует от соискателей быть более активными, более продвинутыми, готовыми пройти сквозь кирпичные стены, чтобы получить желаемое. Работодатели уже не планируют вашу карьеру. Вы должны сами позаботиться о себе и знать, чего вы хотите и как это получить.
Кейт Уэндлтон. Собеседования и переговоры о зарплате
Большинство кандидатов представляют собеседование в совершенно неправильном свете. Они думают о нем как о допросе, процедуре полицейского дознания. А себя видят подозреваемыми, а не ключевыми людьми, на которых возлагают большие надежды. А ведь таковыми на самом деле они и являются.
Эта книга покажет, что вы в наиболее вероятной степени ответственны за собеседование. Она убедит вас, что вы здесь не только для того, чтобы компания купила вас, но и для того, чтобы быть уверенным, что вы проданы ей. Книга предложит вам мощные вопросы, которые сработают вне зависимости от того, сколько вам лет, каков ваш опыт и каковы ваши цели.
Как правило, она не отнимет у вас много времени на подготовку к вопросам, которыми будет забрасывать вас интервьюер. К счастью для вас (почему я так добр к вам?), я уже написал книгу, сопутствующую этой, — «Как успешно пройти собеседование», — чьей основной целью является именно это. (Я не только ее написал, но и отредактировал пять раз, более миллиона копий было распродано.) Используя обе эти книги, вы встретите любое собеседование и любого интервьюера во всеоружии.
Хотя я и полагаю, что вам следует купить и другую мою книгу, я собираюсь открыть секрет, который может стоить мне продаж: не существует 101 вопроса, к которым вы должны себя подготовить. И даже нет десяти. Есть всего пять, на которые интервьюеры отчаянно желают получить от вас ответ.
......Способны ли вы выполнять эту работу?
Обладаете ли вы специальными квалификациями, которые я ищу? Есть ли у вас соответствующее образование? Правильный опыт? Подходящие навыки?
...Будете ли вы выполнять эту работу…
…лучше, чем другие люди, с которыми я провожу собеседование? Докажите мне, что вы лучший кандидат для этой работы.
...Действительно ли вы согласитесь на эту работу, если я предложу ее вам?
Насколько вы голодны? Насколько сильно жаждете получить эту конкретную работу? Или вы настолько отчаялись, что согласитесь на любую работу… даже на эту?
...Хотя вы обладаете прекрасной квалификацией и высоким уровнем мотивации, считаю ли я, что вы впишетесь в группу?
Чем меньше компания или отдел, тем более важен этот вопрос. В офисе на одного или двух человек он даже может быть ключевым.
Сможете ли вы сделать так, чтобы я как интервьюер выглядел гением, потому что порекомендовал или нанял вас?
Или ваши промахи и оплошности заставят меня выглядеть полным идиотом, убьют мои шансы на повышение, сократят мои бонусы, или, может быть, моя собственная работа окажется под угрозой? (Чем более высоким звеном в пищевой цепочке является интервьюер, тем более важен для него этот вопрос.)
Вы когда-нибудь спрашивали себя об этом? Вероятно, нет. Вам будут заданы десятки вопросов о ваших сильных и слабых сторонах, удачах и поражениях, планах и идеях. Просто помните: ответы на эти пять вопросов — это именно то, что на самом деле пытаются выяснить интервьюеры с помощью всех остальных вопросов.
Зачем задавать вопросы?
Способность давать на вопросы интервьюера краткие, полные энтузиазма, положительные ответы предоставляет вам возможность продемонстрировать знания о компании и отрасли в целом и показать, как ваша квалификация поможет соответствовать ей. Но способность задавать краткие, по существу и хорошо продуманные вопросы даст вам дополнительные шансы продемонстрировать глубину вашего поиска и, основываясь на взаимопонимании, построить необходимые вам отношения, сопоставив то, что вы знаете и можете делать, с тем, в чем нуждается компания.
Эти вопросы по самой своей природе показывают, что вы заинтересованы. Точно так же полное отсутствие вопросов, без сомнения, убедит большинство интервьюеров в том, что вы не заинтересованы.
Ой, вы были заинтересованы? У вас просто не было вопросов. Извините, интервьюеры не рассматривают подобный вариант. Нет вопросов? Нет предложения работы. Определенно это является правилом среди большинства интервьюеров. (Нет, нет, пожалуйста, и не пытайтесь использовать отговорки типа: «интервьюер был настолько хорош, что ответил на все мои вопросы». Не сработает. Не осмотрительно. Не пройдет.)
Как я подчеркиваю в этой книге, задавать умные вопросы — это всего лишь еще один способ сопоставить ваши навыки, таланты и квалификацию с нуждами компании; это другая возможность продемонстрировать, что вы — единственно правильный кандидат, которого должен выбрать интервьюер. Предваряя ваши вопросы фразой или утверждением, которые напомнили бы интервьюеру о чем-то, сказанном вами ранее, или о каком-то моменте, который вы бы хотели еще раз подчеркнуть, вы получите дополнительный шанс «протрубить в рог»:
...«Мистер Джонс, как показали мои результаты в Eubonics, Inc, я могу вдохновить команду для выполнения порученной работы, но не могли бы вы больше рассказать о тех, с кем мне придется работать здесь?»
Как составлять умные вопросы?
Позвольте сэкономить время для тех из вас, кто страдает обсессивно-компульсивными расстройствами — в этой книге намного больше чем 101 вопрос. Откуда я знаю? (Потому что я не считал их!) В то время как в ней может быть 101 общий вопрос (хотя я полагаю, что их немного больше), в ней также бесконечное количество специальных, отборочных, уточняющих вопросов, которые вы могли бы задать. Я собираюсь указать вам правильное направление, но детали подобных вопросов будут регламентироваться вашей конкретной ситуацией, тем, что вы уже сказали на собеседовании, и тем, что уже сказал интервьюер. Насколько много (или мало) информации вы собрали, настолько будут расширены (или ограничены) глубина и объем ваших вопросов.
Вот пример того, как построить десятки прекрасных вопросов после обычного вопроса и получения относительно безвредного ответа интервьюера:
...Вы: «Мистер Бартон, я заметил в последнем выпуске Publisher’s Weekly, что вы намереваетесь увеличить количество издаваемых книг с 50 до 72».
Он: «Да, собираемся». (Хммм, здесь много деталей, есть за что ухватиться. Его же не убьет, если он даст вам нечто большее для продолжения?)
Вот лишь несколько вопросов, которые могли бы совершенно естественно развить этот начальный обмен информацией:
...Почему вы приняли это решение?
Кто принял это решение?
Вы знаете, в каких категориях эти дополнительные книги будут опубликованы?
Как вы пришли к цифре в 22 дополнительные книги?
Вы собираетесь делать публикации в категориях, отличных от традиционных?
Вы уже знаете, какие книги вы ищете?
Как подобное расширение скажется на моей должности? Моем отделе? Моем начальнике? Моих подчиненных?
Создана ли моя должность полностью или лишь частично на основании этого решения?
Будут ли также наняты другие сотрудники? В какой отдел?
Полагает ли компания, что рынок печатных изданий будет продолжать расширяться?
Каково разнообразие новых изданий: от фантастики до документальной литературы, в твердом переплете или в мягкой обложке?
Способна ли компания спонсировать это расширение без подключения фондового рынка?
Я мог бы продолжать и продолжать. И в действительности на каждый ответ мистера Бартона на эти вопросы десятки других тут же возникают в голове. Уточняющие вопросы являются сердцем и душой собеседования… с обеих сторон стола.
Пока я буду говорить в последующих главах еще больше о том, как строить уточняющие вопросы, позвольте показать кое-что, что сделал предполагаемый кандидат в паре предыдущих вопросов: Он принял должность. Другими словами, он ссылался на «мой отдел», «мои начальники» и «моя должность», подразумевая, что работа уже его. Подобная тонкая стратегия может и не подействовать, если кандидат не обладает достаточной квалификацией для подобной работы, но это может оказаться «переломным моментом», если он идет ноздря в ноздрю с другим кандидатом.
