7. Точки контакта и путешествие кандидата / сотрудника

Это направление состоит из изучения и последующего улучшения точек контакта с текущими и бывшими сотрудниками и кандидатами.

Точки контакта — моменты взаимодействия кандидатов и сотрудников с компанией как онлайн (например, социальные сети, сайт, отзывы, сайты вакансий), так и офлайн (процесс собеседования, поиск офиса на карте и т. д.). Оценивать их нужно с точки зрения важности для кандидата / сотрудника, а также качества реализации в компании. Картирование путешествия кандидата в компанию и сотрудника внутри компании, а также исследование точек контакта (какие из них нужно улучшить, автоматизировать, от каких отказаться) — большая и регулярная работа HR-маркетолога.

HR-маркетинговая стратегия

Задача этой книги — не только ввести и обозначить основные понятия HR-маркетинга, не только рассказать о кейсах и подходах, но и помочь читающим самостоятельно разработать HR-маркетинговую стратегию компании, которая включала бы в себя все необходимые аспекты позиционирования, продвижения, реализации ключевых проектов. Поэтому с точки зрения структуры эта книга построена в том порядке, в котором в нашей практике разрабатывается стратегия.

1. Анализ текущей ситуации. Включает в себя аудит внутреннего и внешнего поля бренда работодателя для определения ключевых точек роста, гипотез позиционирования и стратегических инициатив.

2. Целеполагание. Этап разработки целей и задач, в рамках которого мы определяем ключевые проекты развития бренда работодателя и ключевые показатели к изменениям, а затем формируем список показателей, которых необходимо достигнуть в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

3. Разработка стратегии и тактических действий. На этом этапе мы формулируем собственно стратегии развития HR-маркетинга в компании. Здесь выделяются следующие блоки стратегии:

EVP и пирамида бренда, в которой описаны ключевые сообщения, дифференциаторы, способы донесения позиционирования компании.

Коммуникационная стратегия, представляющая собой рубрикационный план для каждого канала коммуникаций бренда работодателя, форматы донесения контента, тон подачи информации и редакционные политики.

Визуальная стратегия, описывающая стиль бренда: от логотипа и фирменного паттерна до конкретных носителей, будь то бейсболки новичкам компании или брошюры для ярмарок вакансий.

Маркетинговая стратегия, описывающая инструменты продвижения бренда работодателя в целом, отдельных профессий и конкретных вакансий, упорядоченная по модели обратной воронки маркетинга.

Стратегия создания опыта кандидата, описывающая ключевые офлайн- и онлайн-точки контакта с кандидатами, описание целевых бизнес-процессов и метрик в них (так называемые договоренности об уровне сервиса — SLA, Service Level Agreement).

Тактики, в которых стратегические наработки находят свое отражение в конкретной документации и материалах. Как правило, это:

• контент-план;

• календарный план мероприятий;

• медиаплан;

• матрица вопросов соискателей и ответов на них;

• материалы поддержки найма;

• скрипты для рекрутеров и нанимающих менеджеров;

• конкретные примеры контента и носителей;

• шаблоны отчетности.

4. Внедрение и реализация:

Проектное планирование — создание дорожных карт, диаграмм Ганта, ресурсных карт для всех инициатив, предусмотренных стратегией.

Контроль опережающих и догоняющих показателей эффективности, других контрольных точек, ответственных за реализацию каждой задачи.

Пройдя первые три этапа в названном порядке, компания или ответственный сотрудник формирует стратегию развития бренда работодателя или HR-маркетинговую стратегию компании для выполнения на четвертом этапе. В рамках книги мы показываем подходы и к анализу, и к созданию стратегии, и к определению тактических действий применительно к каждому направлению работы HR-маркетолога. Вы можете обращаться к отдельным блокам знаний или изучить весь процесс. Добро пожаловать!

Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr.

Часть 1. Анализ текущей ситуации и определение ключевых инициатив

Глава 1

Аналитическая культура и принятие решений. HR-маркетинг как инструмент поддержки управленческих решений

«Именно от того, как вы собираете, храните, обрабатываете и используете данные, зависит, выиграете вы или проиграете».

...

(Билл Гейтс, генеральный директор Microsoft, 2000)

Владелец крупной федеральной розничной сети, один из наших клиентов, в рамках интервью по одному из совместных проектов как нельзя лучше выразил свои ожидания от работы отдела кадров. Он заявил, что хотел бы получать от директора по персоналу годовой план с обоснованием бюджета и конкретными прогнозами финансовых выгод от деятельности отдела кадров — аналогично тому, как он получает план маркетинговых инвестиций с расчетом ROI (return on investments, возврат на инвестиции) от коммерческого директора. Это позволило бы ему принимать обоснованные решения о распределении ресурсов и гарантировать, что компания получает наивысшую отдачу от инвестиций в свою кадровую деятельность.

К сожалению, в среднестатистической российской компании отсутствует соответствующая аналитическая культура (система подходов к сбору, обработке, анализу и интерпретации данных), что затрудняет принятие обоснованных решений относительно каких-либо инициатив. Как следствие, оценить экономику каждого проекта и понять влияние кадровой деятельности на конечный результат бизнеса бывает непросто.

Долгое время отделы кадров полагали, что невозможно измерить влияние кадровой деятельности на прибыль компании. Сегодня очевидно, что это убеждение и неоправданно, и неверно.

Вот основные, на наш взгляд, причины отсутствия аналитической культуры в HR:

• Традиционно отдел кадров был сосредоточен на административных задачах, и компании медленно внедряли аналитический подход к управлению персоналом. В результате проводимый анализ часто носит слишком общий характер и не учитывает специфику компании.

• Отделы кадров недостаточно разбираются в экономике компании, в ее коммерческой деятельности, поскольку большинство специалистов по управлению персоналом не имеют экономического образования и плохо понимают финансовые показатели компании и влияние их инициатив на конечный результат компании.

• На рынке долгое время отсутствовали профессиональные инструменты для эффективного и точного измерения экономических показателей кадровой деятельности. Большинство существовавших программ и платформ для управления персоналом предназначено для административных задач и не предлагает сложной аналитики, такой как возврат на инвестиции в HR-инициативы, оценку их влияния на производительность и средний стаж сотрудников.

• Недостаток знаний о том, как проводить анализ на основе данных. Большинство специалистов по управлению персоналом не обладают инструментами и опытом для использования сложного программного обеспечения и инструментов аналитики.

Это не все причины отставания HR-департаментов от коммерческих подразделений, но главная проблема, очевидно, в том, что в то время как весь деловой мир оперирует цифрами и финансовыми показателями, отделы кадров по-прежнему в основном сосредоточены на гуманистических подходах к управлению персоналом и оперативных задачах. Поэтому в этой главе мы углубимся в тему аналитики, а именно:

• как отчитываться о финансовых показателях;

• как обрабатывать данные с помощью передовых инструментов аналитики для более эффективного принятия решений;

• как подойти к определению ключевых рычагов изменений в стратегии HR-маркетинга.

Мы начнем с обсуждения аналитической культуры и логики, лежащей в основе работы с данными.