3. Информированность. Средства массовой информации и социальные сети подвергают новоиспеченных членов наших команд влиянию большего объема информации и данных, чем людей предыдущих поколений. Человек (даже подросток) со смартфоном получает десять тысяч сообщений в день, включая публикации в соцсетях, рекламу, телешоу, электронные письма, видео и личное общение [David Rock. Quiet Leadership. New York: HarperCollins, 2006.] [Mellissah Smith. We Are Exposed to 10,000 Brand Messages a Day // Marketing Eye. 2018, September 24. — https://www.marketingeye.com.au/marketing-blog/we-are-exposed-to-10–000-brand-messages-per-day-here-s-how-to-make-yours-stick.html.]. Высокая подверженность информационному воздействию формирует у сотрудников амбиции: они больше видели, а значит, больше знают. Часто так и есть. При этом с ростом информированности мы становимся все менее и менее терпимыми. Взять хотя бы недавний пример с Джорджем Вашингтоном, который перестал быть в наших глазах героем, после того как вскрылись негероические подробности его личной жизни. Информированность, как правило, порождает цинизм и скептицизм. Позволю себе напомнить очевидное: чем циничнее сотрудник, тем сложнее им руководить.

4. Эмоциональность. Ирония заключается в том, что люди с более высоким уровнем образования, которое, как можно предположить, способствует рациональности и логике, подвержены крайним проявлениям эмоций. У нас на глазах происходит рост эмоционального напряжения, столкновений в соцсетях, политической поляризации, нежелания идти на компромисс. Люди все хуже управляют своими эмоциями, а вместо объективного исследования вопроса стремятся доказывать свою правоту. Мы реагируем быстрее, чем успеваем подумать. Возможно, в этом виноваты социальные сети, но сегодня миллионы людей с незаурядными когнитивными способностями очевидно отстают в социальном и эмоциональном развитии. Склонность драматизировать не ослабла, а скорее усилилась. Нас научили жаждать скандала. («МусорТВ» создано для того, чтобы вызывать сильные эмоции.)

5. Требовательность. Как правило, современный сотрудник выходит на работу имея при себе список завышенных притязаний. Имейте в виду, что требовательность и чувство исключительности — это «двоюродные братья», но не «близнецы». Чувство собственной исключительности продиктовано убеждением, что мы заслуживаем чего-то (будь то привилегии или опыт) уровнем выше, чем большинство. Требовательность же сводится к нашим ожиданиям относительно того, как все должно быть. Одно больше связано с эмоциями, другое — с мыслями. И то и другое порождает твердые установки, с которыми руководителям приходится иметь дело. Современный лидер должен понимать, что требовательность людей к руководителям и рабочим местам растет, а несоответствие ожиданий и реальности порождает конфликт.

Незаурядный лидер отличается тем, что справляется с этими вызовами. Он умеет говорить с сотрудниками на их языке, позволяя каждому почувствовать свою принадлежность к команде и значимость для нее. Он постоянно находится меж двух огней и тщательно взвешивает все возможные варианты развития событий, даже если кто-то беззастенчиво требует, чтобы он занял ту или иную сторону или выбрал радикальную точку зрения. Незаурядный лидер признает, что большая часть его жизни пройдет под этим давлением. К сожалению, управлять своими эмоциями могут лишь единицы, поэтому у нас так мало незаурядных лидеров. И поэтому они так нужны.

В наши трудные времена таких лидеров мало.

Дэвид Рок [Дэвид Рок — эксперт и автор книг по развитию лидерских навыков, автор термина «нейролидерство». — Прим. пер.] пишет: «Потребности новых поколений, приходящих на руководящие должности, отличаются от потребностей их предшественников. Эти люди ожидают от организации большего. Они стремятся к личностному росту. Ценят свободу и независимость. Они не похожи друг на друга и готовы меняться. Эти люди не пойдут за лидером старого формата, который приемлем для культуры командования и подчинения. Им нужен лидер, который раскроет их яркие стороны и поможет реализоваться на работе. Лидер, который расширит их кругозор» [Бредберри Т., Гривз Д. Эмоциональный интеллект 2.0. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017, стр. 24.].

Повод задуматься: чем ценнее ресурс, тем сильнее влияние.

Информация давно перестала быть дефицитным товаром, и информированные лидеры — больше не редкость. Что встречается редко, так это лидер с высоким социальным и эмоциональным интеллектом. Тот, кто применяет парадоксы, описанные в этой книге. Тот, кто помогает команде посмотреть на проблему с неожиданной точки зрения и найти выход из самой безнадежной ситуации. Тот, кого старшие поколения называют «мудрым руководителем». Захлебываясь в потоках информации, люди жаждут здравомыслия.

Секретный ингредиент — социальная и эмоциональная грамотность

Бо́льшая часть парадоксов связана не с когнитивным, а с эмоциональным интеллектом. Все дело в EQ, а не в IQ [EQ, Emotional Quotient — коэффициент эмоционального интеллекта, показатель способности человека контролировать собственные эмоции. Обычно переводится как «эмоциональный интеллект»; IQ, Intellectual Quotient — коэффициент интеллектуального развития. — Прим. пер.]. Долгие годы исследователи вопросов лидерства не могли выработать формулу для точного определения тех, кто станет эффективным лидером. Было принято считать, что главную роль играет сила личности и высокий интеллект. Однако со временем стало понятно, что проблема намного сложнее. Далеко не каждый интеллектуал способен стать хорошим руководителем. Сколько раз вам доводилось восклицать:

— Как такой умный человек мог поступить настолько ____?

Выберите слово, чтобы заполнить пробел: неразумно, нелогично, тупо, глупо и т. д. Перспективный специалист, чья карьера идет под откос из-за эмоционального дефицита, — обычное дело. Не зря говорится: «Рано или поздно троечники станут начальниками, а отличники — подчиненными». Те, чьи умственные способности посредственны, учатся распознавать социальные и эмоциональные сигналы, в то время как отличники полагаются только на свой интеллект.

Тревис Бредберри и Джин Гривз пишут: «Когда эмоциональный интеллект был только открыт, он оказался недостающим звеном, объясняющим интересный феномен: люди с самым высоким показателем интеллектуального развития (IQ) переигрывают людей со средним IQ лишь в 20 % случаев, в то время как люди со средним IQ переигрывают людей с высоким IQ в 70 %. Такое положение вещей нанесло значительный удар по представлению о важности коэффициента IQ, который прежде казался огромному числу людей источником успеха. Ученые поняли, что существует еще одна переменная, объясняющая успех людей с разной степенью IQ, а годы исследований и огромное количество опытов показали, что именно эмоциональный интеллект (EQ) является важнейшим фактором в этом процессе» [Перевод с английского Павла Миронова. — Прим. пер.] [Бредберри Т., Гривз Д. Эмоциональный интеллект 2.0, стр. 38.].

Социальный и эмоциональный интеллект — это «способность понять настроения, поведение и мотивы других людей, с тем чтобы улучшить качество ваших отношений с ними» [Бредберри Т, Гривз Д. Эмоциональный интеллект 2.0, стр. 34.]. Хорошая новость заключается в том, что в отличие от IQ, который не сильно меняется в течение жизни, EQ можно повышать. В школе нас учат работать с информацией, но не с эмоциональными и социальными сигналами. Начиная карьеру, мы умеем читать и сообщать о прочитанном, но не умеем справляться с эмоциями в сложных обстоятельствах. Я часто говорю студентам: успех на занятиях на 75 % зависит от IQ и на 25 % — от EQ. В карьере все будет наоборот.

Тест Emotional Intelligence Appraisal — это самая обширная методика оценки EQ в мире. Он был разработан компанией TalentSmart, и его прошли более полумиллиона человек. Результаты просто поражают. Более 90 % людей, достигающих значимых результатов, обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта [Jonathan Haidt. The Righteous Mind. New York: Knopf, 2012.]. Совпадение? Не думаю.

Что происходит в мозгу лидера каждый день?

Сигналы, которые воспринимают органы зрения, слуха, вкуса, обоняния и осязания, сначала поступают в спинной мозг, который, в свою очередь, проводит полученные импульсы через лимбическую систему (отвечает за чувства) в лобную долю (отвечает за мыслительные процессы) головного мозга. Как показано на рисунке ниже, сигналы сначала проходят через ту часть мозга, где формируются эмоции, а уже затем поступают туда, где происходит рациональное мышление. Следует отметить, что по мере формирования мозга префронтальная кора (лобная доля) созревает в последнюю очередь. Так, у подростков она развита еще в недостаточной степени, что часто проявляется в чрезмерно эмоциональном и даже иррациональном поведении и склонности драматизировать. Область мозга, в которой они могли бы просчитать последствия своих действий, пока к этому не готова.

Хотя современный человек получает лучшее образование за всю мировую историю, нас не учат очень важной вещи: управлять эмоциями. Мы уделяем основное внимание академическому или когнитивному развитию — в ущерб эмоциональному интеллекту. Мы складываем познавательную информацию в лобную долю, в то время как многие наши реакции никогда не продвигаются дальше лимбической системы.

Как говорится в басне: слона-то я и не приметил.

Профессор кафедры этики лидерства Нью-Йоркского университета Джонатан Хайдт называет это явление «слон и всадник» [Robert Iger, The Ride of a Lifetime. New York: Random House Publishers, 2019. Р. 36.]. Он утверждает, что внутри каждого из нас есть «всадник» (сознательное, рациональное мышление), который сидит верхом на «слоне» (бессознательном мышлении). Всадник притворяется главным, но он намного меньше слона, и тот часто идет куда хочет. Когда мы испытываем и выражаем сильные чувства, то, как бы мы ни рационализировали свою эмоциональную реакцию, все же передаем бразды правления слону. Мы блестяще оправдываем свои импульсивные действия, даже если доводы не имеют под собой никакой логики. Мы говорим об одном, хотя проблема заключается совершенно в другом.