Я уверен, что все сложилось бы иначе, если бы Кузнецов сразу постарался понять и построить отношения с Иваном Морозовым. Но в итоге неспособность управлять начальником обошлась предприятию слишком дорого. Компания потеряла миллионы, и карьера Филиппа Кузнецова уничтожена, по крайней мере на время. Наверняка случаи, подобные этому, регулярно происходят во многих крупных корпорациях.
Искаженное понимание отношений «начальник — подчиненный»
Часто люди квалифицируют такого рода истории как проявления личных конфликтов. На первый взгляд это очевидно, поскольку теоретически два человека действительно могут быть просто не способны работать вместе из-из своего темперамента. Но в подавляющем большинстве ситуаций личный конфликт — это только часть проблемы, и иногда совсем незначительная часть.
У Кузнецова и Морозова были не просто разные темпераменты. Филипп фатально для себя заблуждался относительно самой природы взаимоотношений «начальник — подчиненный». В частности, он не допускал, что его отношения с Морозовым были взаимозависимыми и их участниками были два живых человека, способных совершать ошибки. Отказываясь это признавать, менеджеры обычно либо вообще не включаются в управление своими отношениями с начальником, либо делают это из рук вон плохо и неэффективно.
Порой менеджеры ведут себя так, как будто их начальники совсем от них не зависят. Они не видят, насколько шеф нуждается в их помощи и сотрудничестве, просто чтобы выполнять свою работу и достигать своих целей. Эти менеджеры отказываются признавать, что их действия могут серьезно навредить их начальнику, а ему (начальнику) требуется от них помощь, надежность и честность.
Некоторые подчиненные считают себя не очень зависимыми от начальников. Они привыкли умалчивать о том, сколько помощи и информации им нужно от шефа, чтобы хорошо выполнять свою работу. Этот поверхностный подход особенно губителен, когда работа менеджера и его решения влияют на другие отделы компании, как это было в ситуации с Кузнецовым. Непосредственный руководитель может сыграть решающую роль в объединении усилий самого менеджера и подразделений компании. Как правило, начальник обеспечивает менеджера необходимыми для эффективной работы ресурсами. Тем не менее некоторые скорее будут считать себя полностью независимыми и самодостаточными, чем признают, что им нужна информация и ресурсы, которыми располагает начальник.
Многие менеджеры, подобно Кузнецову, уверены, что начальник магическим образом всегда знает, какая именно информация нужна его подчиненным, и всегда спешит ее предоставить. Конечно, порой начальники работают со своими подчиненными в отличном тандеме, но ожидать такого от всех боссов и сразу — опасно и непредусмотрительно. Гораздо реалистичнее будет рассчитывать на скромную помощь и поддержку. Ведь начальники — тоже люди. Они не способны читать мысли и видеть сквозь стены. Самые успешные профессионалы осознают этот факт и принимают на себя ответственность за развитие своей карьеры. Они сами делают многое, чтобы получить необходимую информацию, а не ждут, пока начальство ее предоставит.
У Джона Коттера [Kotter John P. What Leaders Really Do. Harvard Business Review Press. 1st edition (1999, March 18). // К тому же советское командование, не размахиваясь вширь, в первом эшелоне решило сформировать только четыре танковых бригады «нового штата», а две из них: 1-я тбр генерал-майора Борзилова и 2-я тбр полковника Лизюкова, — уже имеют в своем составе значительное количество современных танков КВ-1, Т-34 и даже КВ-2. И воюют на этих машинах танкисты, уже получившие боевой опыт в Слоним-Ивацевичском и Борисовском сражениях. ] я нашел интересную рекомендацию именно для нашего случая. Он считает, что «…для синхронизации взаимной зависимости между двумя живыми и порой ошибающимися людьми важно учитывать следующее.
1. Вы хорошо понимаете другого человека и себя, особенно когда это касается сильных и слабых сторон, стиля работы, потребностей и узких мест.
2. Вы используете эту информацию для построения здоровых рабочих отношений, которые характеризуются взаимным уважением и удовлетворяют наиболее важные потребности другого человека».
Комбинация этих качеств и есть, по сути, то, что отличает высокоэффективных и успешных менеджеров от остальных.
Разберитесь в начальнике
Чтобы научиться управлять начальником, нужно понимать как его самого, так и контекст его рабочей и личной жизни, а также не забывать про вашу собственную ситуацию и личные реакции. Некоторые сотрудники с разной степенью успешности пытаются это делать, но большинство ограничиваются лишь поверхностными действиями в этой связи.
Как минимум вам необходимо оценить задачи и проблемы вашего начальника, сильные стороны и слабости его характера и личности. Каковы его цели в компании, какие у него личные устремления, какие трудности он испытывает, особенно со стороны его собственного начальства? В чем его конек и где его уязвимые места? Какой стиль работы он предпочитает? Ему удобно получать информацию из отчетов, официальных встреч или телефонных звонков? При конфликте он кайфует или пытается скорее его погасить? Без ответов на все эти вопросы любой менеджер, работая со своим начальником, просто тыкается вслепую, и неизбежно будут возникать конфликты, недоразумения и проблемы.
Давайте разберем этот принцип на примере. Итак, в компанию Х на должность вице-президента пригласили сильного профессионала в области маркетинга, который всегда эффективно решал вопросы на стыке маркетинга и продаж. Компания Х в то время испытывала определенные финансовые трудности и не так давно сама стала активом другой международной компании. Президент компании Х всеми силами стремился переломить ситуацию и поэтому предоставил новому вице-президенту полную свободу действий, по крайней мере вначале. Опираясь на свой прошлый опыт, вице-президент рассудил, что сейчас компании прежде всего нужно увеличить долю рынка, а для этого эффективно управлять портфелем продуктов. Следуя этой логике, он принял ряд ценовых решений, чтобы обеспечить рост объема продаж.
В результате такой политики маржа в цене продуктов компании логично пошла вниз, что не обещало скорого улучшения финансовой ситуации, ведь нельзя одновременно растить все, особенно такие разнонаправленные, показатели. Президент начал еще сильнее давить на нового вице-президента.
В свою очередь вице-президент сперва начал сопротивляться такому давлению, ведь он уповал на то, что, когда компания вернет себе долю рынка, финансовая ситуация однозначно улучшится.
Однако к концу второго квартала маржа и прибыль компании все еще не пошли вверх, и президент начал самостоятельно контролировать цены и установил одинаковый уровень маржи для всех продуктов в портфеле компании, вне зависимости от объемов их продаж. Президент начал дистанцироваться от вице-президента, их отношения ухудшились.
К сожалению, ручное управление ценами, которое включил президент, не смогло увеличить маржинальную прибыль, и в четвертом квартале того же года оба героя нашей истории были уволены.
Теперь мы знаем, что, пока не стало уже слишком поздно, вице-президент и понятия не имел о том, что «решение проблем маркетинга и продаж» было лишь одной из многих целей президента. А его первоочередная цель состояла в том, чтобы сделать компанию прибыльной.
Новый вице-президент также не знал, что на кону при достижении этой цели стояли как личные, так и деловые интересы президента. Ведь президент активно вписался в недавнюю историю с поглощением компании, и его личный авторитет был поставлен на карту.
В этом примере вице-президент допустил три главные ошибки. Во-первых, он принял изначально полученную, поверхностную информацию за чистую монету, во-вторых, он делал выводы и предпринимал шаги в условиях отсутствия доскональной информации, и — что было самым губительным — он даже не пытался понять истинные цели своего начальника. В результате дело закончилось тем, что он методично совершил ряд шагов, которые фактически шли вразрез с истинными приоритетами и целями непосредственного руководителя.
Эффективные менеджеры, которые слаженно работают со своими начальниками, так себя не ведут. Они стремятся обладать самой актуальной информацией о задачах и проблемах босса. Они не упускают возможности расспросить самого начальника либо людей из его ближайшего окружения, чтобы подтвердить для себя эту информацию. Они чутко следят за поведением руководителя, чтобы получить любые подсказки. На первом этапе работы с начальником этот навык является критически важным, хотя и впоследствии имеет смысл постоянно мониторить эти факторы, поскольку, как мы все знаем, приоритеты и проблемы могут меняться.
Важно определить стиль руководства шефа, особенно когда у вас новый начальник. К примеру, ваш прежний директор привык полагаться на свою интуицию и отличался неформальным подходом, а новый — организован и соблюдает все правила и инструкции.
К примеру, один из руководителей департамента компании вовремя понял это и начал предоставлять новому директору всю информацию и отчеты с той периодичностью и такого качества, как желал новый шеф. Этот руководитель департамента заранее, до начала совещания, отправлял шефу справочную информацию и краткую повестку дня. Вскоре выяснилось, что эта тактика оказалась полезной, встречи стали заканчиваться более продуктивно. И обнаружился еще один интересный факт: при адекватной подготовке к совещаниям новый директор способен быстро предлагать интересные решения сложных проблем, чем не мог похвастаться его неформальный и интуитивный предшественник.
