Вилли Питерсен
Стратегия как обучение: Новый взгляд на процесс создания ценности и борьбы за конкурентное преимущество
К читателям
Современный бизнес-ландшафт в условиях быстро развивающихся информационных технологий и глобализации все больше и больше становится нестабильным, неопределенным и неоднозначным. Сегодня как никогда сложно найти конкурентное преимущество, но еще сложнее удержать его. Книга Вилле Питерсена «Стратегия как обучение» поможет вам разобраться в этой быстро меняющейся среде и ответить на главный вопрос: какой должна быть наша реакция на эту среду.
Вилли Питерсен предлагает действенный практический метод превращения получаемых вами знаний о покупателях, конкурентах и рынке в целом в эффективные действия. Разработанный автором процесс «от вывода к действию», состоящий из циклического повторения четырех основных этапов — обучение, фокус, согласованность и реализация, призван создать условия для постоянного роста и совершенствования. Прочитав данную книгу, вы овладеете уникальной техникой, которая позволит вам думать и двигаться на шаг впереди конкурентов. Описанные в книге реальные примеры применения практики стратегического обучения в крупнейших международных компаниях красочно это иллюстрируют, доказывая эффективность метода.
Представляется, что эта книга будет полезна каждому, кто когда-либо задумывался о построении устойчивых долгосрочных работающих моделей бизнеса. Мы рады, что теперь эта книга будет доступна и для российского читателя.
Желаю вам увлекательного чтения!
...Гленн Р. Уоллер, президент ExxonMobil Russia Inc.
Введение
Трудность не в том, чтобы найти новые идеи, а в том, чтобы освободиться от старых.
Джон Мейнард Кейнс
Ни одна отрасль не защищена от постоянных изменений. Назовите любой продукт или услугу, и я полностью убежден, что если у него когда-то был длительный срок службы, то он обязательно станет короче. Если срок службы и так был небольшим, то он будет снижаться и далее. Ни одно средство защиты от конкуренции больше не является надежным.
В Высшем военном колледже сухопутных войск США (Карлайл, штат Пенсильвания), который часто называют «школой генералов», придумали акроним, обозначающий изменчивую среду: VUCA, по первым буквам слов volatile (нестабильный), uncertain (неопределенный), complex (сложный) и ambiguous (неоднозначный). Эта аббревиатура отлично характеризует и современный бизнес-ландшафт. Циклические и структурные элементы нынешней деловой среды не только изменились — они куда более нестабильны, неопределенны, сложны и неоднозначны, чем когда-либо раньше.
Система не просто пережила серьезный удар недавнего финансового кризиса и последующего глубокого спада — никто не мог их предсказать, — внутри нее постоянно происходят «мутации», кардинально меняющие сами способы ведения бизнеса. Список изменений выглядит знакомо: глубокий демографический сдвиг, развитие азиатской экономики, «ресурсный национализм», растущее влияние неправительственных организаций, а также изменения регулирования в банковской, медицинской, энергетической и продовольственной безопасности. И этот список можно продолжать. Всем этим силам способствуют два важнейших фактора, оказывающих полноправное преобразующее влияние: быстрое развитие информационных технологий и глобализация, а также общая мощь этих двух сил.
Последствия VUCA ощущают все. Преимущества в бизнесе становятся все более призрачными, усиливается конкуренция, ценообразование и маржа прибыли испытывают давление, при этом постоянно требуется ускоряться, проявлять гибкость и внедрять инновации. Во всех отраслях, с которыми я работаю, мне приходится слышать одно и то же: атмосфера становится все более сложной. Глобальные конкуренты повсюду. Они быстрее, эффективнее, у них больше инноваций. Сегодня как никогда сложно найти конкурентное преимущество, но еще сложнее удержать его. Как сказал один из CEO, работающий в области здравоохранения, «Эра легких денег закончилась. Мы больше не можем полагаться исключительно на выдающиеся свойства товара. Нам необходимо совершенствовать операционную эффективность».
Получается, что теперь придется осваивать оба направления сразу. У вас больше нет выбора: иметь низкие затраты или передовые разработки. Вы должны одновременно и обеспечивать низкие затраты, и предлагать клиентам выдающиеся решения. Если вы сосредоточитесь только лишь на преимуществах для клиентов, то компании со сниженными затратами и более эффективной логистикой обойдут вас. И наоборот, если только экономить и не обращать внимания на потребности клиентов, то ваш бизнес погибнет.
Цель этой книги — не в очередном описании и анализе изменений. Детали могут различаться в зависимости от отрасли. Моя цель — помочь разобраться в сути новой среды и затем ответить на более широкий вопрос: «Какой должна быть наша реакция на эту среду?»
Новый контекст конкуренции
Чтобы понять, что представляет собой сегодняшний конкурентный ландшафт, стоит взглянуть на него сквозь призму истории. Рассматривая долгосрочные тенденции, мы видим четыре крупные революции, каждая из которых ознаменовала начало новой эпохи, в которой возникали совершенно новые проблемы и правила достижения успеха. Их четыре: сельскохозяйственная, индустриальная, информационная и последняя эпоха — та, в которой мы живем и которую писатель и исследователь трендов Дэниел Пинк назвал «концептуальной эрой» (см. рис. I.1) [Daniel Pink, A Whole New Mind, pp. 49–50 (New York: Penguin Group, 2005).].
Обратите внимание на темп изменений. Сельскохозяйственная эра длилась почти 10 000 лет, индустриальная — 200 лет, а информационная — 50. Концептуальной эре всего 10 лет.
Переход от информационной эры к концептуальной радикально изменил мир. В информационную эру основное внимание уделялось объему и распространению данных. Информация превратилась в товар: массовый, дешевый и быстро передаваемый. В концептуальную эру конкурентное преимущество заключается уже не в поиске информации, а в осмыслении накопленных ее объемов. Весьма востребованными стали способности не к обычному анализу, но к мышлению, творчеству и синтезу.
Чтобы добиться успеха в новом мире, компаниям понадобится совершить фундаментальный переход к другой модели лидерства, как показано на рис. I.2. Эти изменения влияют на конкуренцию в любой области и на любом уровне. При резких изменениях климата некоторые виды вымирают, а другие адаптируются и процветают. В меняющихся обстоятельствах конкуренции адаптироваться и процветать становится сложнее, и, соответственно, мы еще увидим новое разделение на победителей и проигравших.
Победа в новой среде
Что все это означает для лидеров организаций? Ответ будет одинаковым вне зависимости от того, идет ли речь о развитии национальной политики, военных кампаниях или стратегиях больших и малых коммерческих или некоммерческих организаций. Основная задача лидеров — создать способные адаптироваться организации. Фактически такое создание есть осмысление меняющейся среды и переход от выводов к действиям.
Эта мысль не нова. Она стала чем-то вроде популярного лозунга. Мы постоянно слышим о ней в книгах, статьях и выступлениях на тему бизнеса. Рассуждать о ней легко. Но при этом нам не хватает применимого на практике процесса преобразования идей в действия.
