Владимир Якуба
Отдел продаж от хаоса до системы за 60 дней
Введение
Бизнес — это система. Человек — система, продажи — единый механизм, в котором все взаимосвязано: встречи, звонки, контракты, управление, мотивация, лояльность, выручка. Каждый показатель влияет на общий зачет. Деньги для бизнеса — это как кровь для организма. И если бизнес «обескровлен», то это неминуемо приведет к гибели компании. Единственное подразделение в компании, которое обеспечивает правильное «кровообращение» — это отдел продаж. И задача руководителя — «держать руку на пульсе» и вовремя заметить, где нужно срочно скорректировать работу.
Первое, с чем может столкнуться собственник на старте реорганизации отдела продаж, — паника. Какие действия целевые, какие — губительны? Кнопки, на которые стоит нажать, чтобы увидеть прогресс в кратчайшие сроки? Как достигать стабильно высоких результатов, повышать конверсию, оптимизировать воронку продаж, контролировать и мотивировать сотрудников к максимальной эффективности? Опасение, что перестройка бизнес-процессов будет дорогой и долгой. Менять работу целого отдела действительно сложно. Трудностей может быть много, да и слабые места есть в каждой компании, важно не пасовать и довести начатое до конца.
В книге «Отдел продаж от хаоса к системе за 60 дней» вы получите подробную инструкцию, как навести порядок в отделе продаж и через 2 месяца достигнуть первых результатов. Причем не принципиально, новая ли это компания, которая только начинает строить отдел продаж, или компания с многолетним опытом, где процесс продаж сложился «исторически».
Здесь собран мой опыт как владельца бизнеса, продажника, предпринимателя и бизнес-тренера. Используйте предложенные инструменты, тестируйте методики, адаптируйте под свою компанию и стройте эффективную систему.
...Если долго мучиться, что-нибудь получится. Только, скорее всего, это выйдет дорого по времени, нервам и деньгам, да и с посредственным качеством.
Можно, конечно, изобретать колесо, но зачем, когда все давно уже изобретено и прописано в этой книге. Цените свое время, берите и делайте!
И помните: задача отдела продаж — вдохновлять клиента на покупку, помогать ему принимать правильные решения. А задача руководителя — вдохновлять и помогать своей команде. Как именно это делать, расскажу в этой книге.
Аудит
Начните считать показатели. Движение вверх зависит от цифр на старте
Как известно, нельзя посчитать то, что нельзя контролировать.
Работал у меня в компании сотрудник. Дмитрий. Хороший парень. Приветливый, улыбчивый, быстрый, четкий. Он всегда знал ответы на все мои вопросы и… всегда был очень занят. Имелась у него одна проблема. Показатели работы очень слабые. И вроде бы складно пояснял причины. И редкие успехи (которые все же были) отмечал при каждом разговоре о недостигнутых целях. Настал день, когда он ушел. Сам. А нужно было мне его «отправить». И раньше. Считать нужно было раньше. Делать выводы и ставить задачи безальтернативно, нужно расставаться. Все понимается с опытом. Это был лучший пример для меня, чтобы больше не сталкиваться с подобным. Больше такие «Димы» у меня не задерживаются. Темп с первого дня.
Бизнес строится на конкретных цифрах. Начать движение к большим целям следует с диагностики текущих показателей:
• Какими активами вы обладаете на сегодняшний день?
• Почему не достигаете целей, которые наметили?
Возможно, проблема в менеджерах, или ваше предложение неактуально, или продаете не тем, кому это надо? Помните, как у Толстого: каждая несчастливая семья несчастлива по-своему? Так вот, в бизнесе наоборот, у предпринимателей «несчастья» совпадают. Каждую причину можно перевести в задачу и за 2 месяца усердной работы построить заново отдел продаж.
Эта книга поможет придать действиям продажников максимальную эффективность.
А начнем с анализа.
Есть 3 сигнала проверить систему:
1. Саботаж менеджеров
Проявляется в разных формах: от неисполнения рабочих задач до систематических нарушений дисциплины. Сотрудники ленятся, сливают заявки, не умеют вести переговоры, дарят скидки просто так, не реагируют на негативные отзывы.
Причина подобной расхлябанности в отсутствии контроля команды, ежедневных отчетов и недостатке участия руководителя в работе. Да и по себе скажу: я помню времена, когда работал в «МТС». Был я там, к слову, менеджером не по продажам, а по подбору персонала, внутренним хедхантером (охотником за ценными кандидатами). И помню, как затаенное нежелание делать что-либо новое и сложное появилось у меня спустя полтора года работы. И произошло это именно тогда, когда руководитель перестал ставить сложные задачи, а точнее, почти перестал их ставить вовсе. Я привык к тому, что сам планирую свой график, как хочу. А когда задачи все же появлялись, то желание их выполнять было значительно ниже, чем раньше. Меня удивила собственная реакция. Но она оказалась логичной. Ведь возникла новая привычка — эдакой свободы.
Поэтому саботаж происходим не сам по себе, а от систематически неверных действий руководства.
Решение
Так вот, эффективному отделу продаж необходимы 5 блоков:
1) Контроль. Системный и прозрачный.
2) Скрипты. Обновленные способы коммуникации с клиентом по телефону, в переписке и личных встречах. Уничтожение старомодных методов работы с возражениями.
Например,
В ответе на «я подумаю»:
Было: «Над чем»?
Стало:
— Да, конечно, все взвесьте, обдумайте. А позволите ли небольшой вопрос?
— Да.
— Скажите, а для вас какие самые основные параметры, по которым вы будете принимать решение?
3) Понятные инструкции. Система адаптации стажеров и оперативное внедрение новых техник.
4) План. Прозрачные цели в конкретных единицах измерения: число действий и срок выполнения.
5) Администрирование задач. Распределение и регулярный отчет.
2. Финансовый недорезультат
Слабая команда, «застоявшийся» коллектив из средних продавцов или, наоборот, текучка кадров. Менеджеры ходят на работу за окладом, в компании нет продаж (или мало), нет мотивации у персонала. Невыполнение плана, финансовый «потолок», хаотичные решения, которые не приносят результата.
Решение
Здесь поможет хронометраж рабочего дня сотрудников. Понять, на что менеджер тратит время: на целевые или лишние действия, сколько минут занимает каждое, как оптимизировать процесс работы с клиентом?
Моя первая работа была на заводе. В 18 лет я устроился на «ГАЗ» и ставил колеса на машины. Каждую смену, от звонка до звонка, я выполнял одно и то же действие. Задача рабочего: крутить гайку и больше ни о чем не беспокоиться. Задача РОПа: освободить менеджера от любой рутины, кроме продаж. Например, нанять ассистента отдела продаж. У нас в команде «Якуба Консалтинг Групп» есть такой человек, прекрасный «составитель договоров», но слабый менеджер по продажам. Поэтому ее задача — только договоры и внесение данных в CRM.
3. Обезьяна на шее
Ситуация, при которой в отделе сбыта продает только руководитель. И параллельно он же занимается вопросами управления, кадровой работой и бухгалтерией. Он выполняет большое количество операционных задач, итог которых — эмоциональное выгорание.
Причина — в нежелании персонала брать ответственность, отсутствии доверия руководителя к подчиненным, нарушении в делегировании задач. Как гласит китайская мудрость, не нанимай человека, которому не доверяешь, и доверяй человеку, которого нанял.
Решение
Создать систему.
Эти три сигнала — следствие скрытых от глаз собственника проблем.
Достаточно разобраться с причинами, отрегулировать управление, и продажи взлетят.
Но эти проблемы делятся на микрозадачи, а менеджеры очень ловко могут прикрывать недостаток результатов красивыми причинами: кризис, отсутствие спроса, загруженность другими делами…
Поэтому в настройке отдела продаж 3 задачи:
Во-первых, найти точки роста.
Во-вторых, провести тройной аудит.
В-третьих, посчитать, какие действия можно оцифровать: звонки, число сообщений, число встреч, число предоплат и прочее.
Для первой задачи вам понадобится провести анализ работы компании за прошедшие 1–3 месяца.
...Если менеджер не продает, он продает причины: почему не продал.
Главный критерий — цифры в деньгах и действиях.
В целом по компании ЛСК:
1. Лиды. Количество входящих лидов
2. Сделки. Количество сделок. Количество оплаченных счетов
3. Конверсия = количество лидов / количество сделок × 100%
По клиентам:
1. Новые клиенты и выручка по ним
2. Повторные продажи
Соберите данные в одну таблицу и проработайте получившиеся показатели. Какие цифры можно и нужно увеличить, какими методами этого добиться быстрее?
Вторая задача — провести тройной аудит по направлениям (подробнее рассмотрим в следующих главах):
1. Свои. Проверка работы менеджеров:
• Скорость ответа
• Заскриптованность
• Следующий шаг
• Отчет в CRM
