Определение сильных сторон и уровня устремлений

Чтобы переместить свою компанию из аналогового настоящего в цифровое будущее, прежде всего необходимо сосредоточиться на имеющихся у нее преимуществах. Что отличает компанию от конкурентов? Технология, лежащая в основе продукта или услуги? Высокая лояльность клиентов? Привлекательность бренда? Все эти сильные качества играют важную роль и в цифровом мире. Их роль может меняться, но всякий, кто сумеет сохранить их, окажется в выигрыше.

Без четко поставленной цели путешествие в цифровой мир легко может превратиться в горестные скитания. В связи с этим корпоративное руководство должно сформулировать конкретную количественную или качественную цель и довести ее до сведения сотрудников. Промежуточные цели (в зависимости от того, удается ли их достичь и если да, то каким образом) также помогают определять, насколько успешно реализуется проект. Во всех этих аспектах — включая разъяснение необходимости действовать, разработку требуемых мер, выявление основных препятствий и важнейших преимуществ, а также формулировку целей — ответственность за результаты лежит на руководителях компании. В главе 3 мы рассмотрим, как отвечать на вопросы сотрудников о том, зачем нужно что-то менять, причем отвечать так, чтобы они с готовностью приступили к цифровым преобразованиям.

2.2. Что означает цифровизация для нашей компании и что мы должны выделить в качестве приоритетов?

У каждого человека свое понимание цифровизации. Прежде всего нам нужны структура и план действий. Чтобы ответить на вопрос «что?», рекомендуется ориентироваться на трехуровневую структуру, которая позволит правильно приоритизировать стратегические и операционные задачи.

Создание новых экосистем

На первом уровне — «новые экосистемы» — понадобится стратегическое мышление. Инновации появляются на стыках отраслей. Речь идет в первую очередь о новых рынках, которые возникают благодаря технологическим возможностям. В этой книге анализируются девять наиболее важных экосистем. В главе 4 мы рассмотрим, как цифровизация преображает транспортные модели, насколько «умными» станут наши дома, что произойдет с торговлей, над чем нужно работать банкам, как будет выглядеть цифровое здравоохранение, что угрожает телекоммуникационным группам, насколько сильно меняется логистика и как под влиянием цифровизации даже такие традиционные отрасли, как добыча полезных ископаемых и энергетика, становятся совершенно иными.

А вот и те стратегические вопросы, которые должны задать себе все руководители. Подрывают ли конкуренты с помощью новых технологий наш бизнес? Используем ли мы возможности цифровизации, активно разрабатывая оригинальные ценностные предложения? Появляются ли на границах традиционных отраслей новые источники прибыли? Чем более неутешительными оказываются ответы, тем сильнее крепнет готовность пересмотреть существующую бизнес-модель и смириться с соответствующим снижением выручки. И тогда компания понимает, что нуждается в свежей концепции с убедительным ценностным предложением, которое учитывает революционную мощь перемен.

Развитие бизнес-архитектуры

На втором уровне — «бизнес-архитектура» — основное внимание уделяется операционным вопросам. Используем ли мы возможности цифрового мира, охватывая клиентов во всех точках взаимодействия — как традиционных, так и новых? Удается ли нам реализовать все те преимущества, которые связаны с цифровизацией и современными аналитическими методами? И каким образом цифровизация меняет наши управленческие и административные процессы?

В главе 5 описывается влияние цифровизации на бизнес-архитектуру, рассматриваемое через призму следующих трех аспектов: клиентский опыт, инновации в сфере продуктов и добавленная стоимость. Вопрос действительно важный, ведь прорывные цифровые игроки обладают преимуществами прежде всего в том, что касается клиентского опыта. В рамках простых и надежных процессов они формируют стройную схему взаимодействия с клиентом на всех этапах — от первого контакта до выполнения заказа, — и на их фоне традиционные компании нередко выглядят устаревшими. Кроме того, многие новые участники рынка успешно пользуются гибкой ИТ-архитектурой, тем самым ускоряя инновационное развитие своих продуктов. Биллинг, техническая поддержка, анализ данных — передовые игроки уже перевели в цифровой формат практически всю цепочку создания стоимости. Однако цифровизация затрагивает не только производственные направления; она в корне меняет и административно-управленческие функции. В целом новые прорывные предприятия становятся примером для всех компаний, которые готовы принять вызов времени.

Укрепление фундамента

Третий уровень — «фундамент» — охватывает технологические и организационные модели. Для этого уровня характерны следующие вопросы. Используются ли в нашей компании современные технологии? Как можно повысить гибкость предприятия, избежав при этом чрезмерных рисков? Как привлечь специалистов по цифровым технологиям и наладить необходимые партнерские отношения?

В главе 6 проблемы, связанные с фундаментом, рассматриваются в контексте двух вопросов. Первый из них касается технологий, второй охватывает корпоративную культуру и организационную модель. Приведем вполне конкретный практический пример: существующую ИТ-систему невозможно заменить в одночасье, поскольку для реализации цифровых проектов нужны совершенно новые навыки. Таким образом, возникает необходимость в создании отдельной гибкой и быстрой ИТ-системы. Для работы с ней, возможно, понадобится привлечь новых цифровых специалистов, ориентированных на горизонтальную иерархию и межфункциональное взаимодействие. Таким образом, нужно будет пересмотреть как корпоративную культуру, так и организационную модель.

2.3. Как решать задачи, связанные с цифровыми преобразованиями?

Ответы на вопрос «что?» позволили составить список приоритетных задач, которые необходимо решить на пути к цифровым преобразованиям. Теперь пришло время ответить на вопрос «как?». Успешные преобразования требуют глубокой перестройки структур, процессов, управленческих инструментов и ИТ-систем. Здесь вновь приходится обратиться к трехуровневой структуре, позволяющей упорядочить необходимые меры по принципу приоритетности.

Составление плана

Первая задача — составить план действий по переходу к цифровому будущему. Для этого необходимо определить, какие специалисты и процессы понадобятся для работы в новых цифровых условиях. Далее, нужно всегда помнить о клиентах, поэтому следует перевести в цифровой формат все каналы взаимодействия клиентов с компанией исходя из их значимости. Наконец, чтобы успешно реализовать цифровые решения, придется беспощадно искоренить функциональную разобщенность подразделений и создать комплексные рабочие группы, усилив их специалистами по цифровым технологиям.

Такой план, указывающий направление и приоритетность действий, нередко ложится в основу всей программы преобразований, которая почти всегда рассчитана на годы. В главе 7 речь пойдет о том, как игрокам выполнить предусмотренные планом задачи.

Запуск цифровой компании

На следующем уровне формируются конкретные элементы цифровой компании. Именно здесь игроки должны оптимизировать процесс своего развития, руководствуясь принципом «скорость важнее совершенства». Для этого нужно создать культуру тестирования и обучения.

Новые продукты и услуги быстро тестируются в условиях рынка, полученные результаты оцениваются, а затем при необходимости оптимизируются. Бюджеты увязываются с достижением промежуточных целей, ход работы анализируется в рамках установленных циклов, и проекты, если нужно, немедленно прекращаются — так в общих чертах выглядит цифровая операционная система. В главе 8 мы разъясним, как эта система функционирует.

Последовательное масштабирование

Третий уровень связан с последовательной реализацией намеченных мер, когда происходит расширение и развертывание преобразований в масштабах всей компании и ее экосистемы. Для этого необходима «двухканальная» структура в сфере ИТ. С одной стороны, она должна решать повседневные задачи, обеспечивая обработку всей важной информации в обычном порядке в рамках стабильных существующих механизмов. С другой — для быстро развивающихся новых проектов нужны адаптивные ИТ-системы. Однако ключевая задача на этом уровне заключается в том, чтобы оперативно внедрять протестированные в ходе пилотных проектов решения в общекорпоративном формате, то есть обеспечить полномасштабное внедрение цифровых технологий. Речь об этом пойдет в главе 9.

Цифровизация начинается с определения сильных сторон компании. Те игроки, чьи бизнес-модели опираются на безупречное качество обслуживания клиентов, должны находить возможности создавать на основе цифровых технологий новые предложения. Те организации, которые ежедневно обрабатывают значительные объемы информации, должны прежде всего ориентироваться на методы анализа больших массивов данных, позволяющие предлагать новые услуги уже существующим клиентам. Например, сетевая модель здравоохранения объединяет проверенные коммуникационные технологии с новыми концепциями в сфере ИТ. Это сочетание уже сегодня наглядно демонстрирует свой потенциал. Большие массивы данных позволяют подбирать индивидуальные курсы лечения, а интеллектуальная оценка информации открывает возможности для прогнозной диагностики на благо и пациентов, и врачей.

Конец ознакомительного фрагмента