...

Эта книга лишь рассказ о том, как все происходило, это не модель и не пример.

Компания — это ее босс и, разумеется, те люди, что трудятся сообща. А еще это регион, история, определенный момент в истории самой компании, рынок, особенности культуры и сфера деятельности. И все эти элементы делают компанию уникальной!

Я глубоко убежден, что не существует ни универсальных моделей, ни шаблонов, позволяющих развить командный дух. Можно лишь слушать рассказы других и черпать в них вдохновение.

Что-то в моих рассказах, возможно, покажется вам перегруженным лишними деталями, какие-то истории могут повторяться в разных главах, поскольку я буду рассказывать их на ходу.

1. Прежде всего — как это работает.

2. История о тех шагах, что мы предпринимали в поиске нового подхода к производственным отношениям.

3. Наш особый тип менеджмента и его 66 отличительных признаков.

4. Наше понимание устойчивого развития и действия, которые мы предпринимаем в этой области.

5. Карточки, на которых просто и наглядно представлены инструменты управления качеством, которые мы используем.

6. Карточки TPF (Total Productivity FAVI), описывающие нашу систему ценностей.

7. Несколько историй, которые я не смог отнести ни к одному из предыдущих разделов.

Спасибо за ваш интерес к этой прекрасной истории!

Как это работает

Четыре основных принципа

1. Личная миссия:

...

«Каждый должен постоянно добиваться любви своего клиента».

Дизайнер стремится заслужить «любовь» слесаря-инструментальщика, который создаст литейную форму, слесарь-инструментальщик — «любовь» литейщика, который будет использовать эту форму, литейщик — «любовь» своего коллеги, который будет заниматься обработкой и сборкой детали из заготовок, полученных из литейного цеха, и, наконец, все они добьются «любви» оператора компании-клиента, который получит эту деталь и использует ее в производстве, а через него — «любви» конечного потребителя, который в каком-то уголке мира будет годами пользоваться готовым изделием.

2. Убеждения:

...

«Каждого человека следует считать хорошим».

«Хороший» человек не опаздывает без причины, поэтому нет необходимости в контроле времени прихода и ухода сотрудников; он не ворует — а значит, может иметь свободный доступ на склады; он умен — службы поддержки ему только мешают… и т. д.

3. Первая очевидность:

...

«Результат достигается благодаря операторам, и только им».

4. Вторая очевидность:

...

«Хорошие результаты невозможны без радости».

Исходя из этих принципов, мы все вместе создали очень простую систему организации производства.

Наша политика: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».

Наша основная цель: «Жить и процветать в Пикардии и Алланкуре».

Наш девиз: «Вместе с Клиентом и для него».

Наши моральные ценности:

● добросовестность (bona fides);

● здравый смысл;

● добрая воля (желание действовать);

● позитивный настрой.

Наше главное этическое правило:

«В этом бедном мире, который заслуживает бережного отношения, нужно двигаться вперед шаг за шагом, уважая людей и пользуясь обстоятельствами».

Наш герб:

Структура

У нас работают 500–600 сотрудников, и в компании нет:

● отдела кадров;

● отдела планирования;

● отдела запуска производства;

● административно-диспетчерского отдела;

● отдела управления процессами;

● отдела закупок.

Кроме того, в нашей структуре отсутствуют должности:

● бригадир;

● начальник цеха;

● начальник отдела;

● начальник производства;

● технический директор.

В нашем производственном процессе всего два уровня иерархии. И это вовсе не мешает нашей работе, напротив, позволило нам стать:

● первой европейской литейной компанией, получившей сертификат ISO 14001 — концепции, основанной на постоянном улучшении экологических показателей работы (1997 г.);

● первой французской компанией, получившей сертификат OHSAS 1800 — концепции, основанной на обеспечении здоровья и безопасности на рабочем месте и снижении рисков внутри компании (2000 г.);

● первой французской компанией, получившей сертификат QSE (2002 г.).

Доля вспомогательного персонала в компании:

5 % — исследования и разработки;

2 % — продажи;

3 % — контроль качества;

1 % — развитие компании;

1 % — администрация (финансы, закупки…)

и лишь один специалист по информационным технологиям.

1. Исследования и разработки. Это самый большой из вспомогательных отделов, поскольку именно он обеспечивает нашу основную цель: жить и развиваться в Пикардии и Алланкуре. Отдел исследований и разработок обычно работает в две смены, а в самые активные периоды переходит на трехсменную работу. Мы с самого начала поняли, что в работу команды нужно вкладывать прежде всего интеллект — это важнее, чем просто рабочие руки, ведь где-то в мире всегда найдутся те, кому можно платить меньше, чем платим своим работникам мы.

2. Контроль качества. На самом деле настоящим контролем качества, связанным с обслуживанием клиентов, занимается только 2 % нашего персонала. Еще 1 %, к сожалению, вынужден заниматься совершенно бесполезной документацией, которую требуют от нас некоторые крупные заказчики — очевидно, для того, чтобы им было чем занять свои собственные службы качества и оправдать их существование.

3. Продажи. Это настоящие герои и герольды компании! Их основная роль — привлечь внешний мир внутрь.

4. Развитие компании. Эти сотрудники не занимают определенного места в структуре компании или ее производственной деятельности. Они выполняют сквозную задачу — либо выступают в качестве «раздражителя», нарушающего спокойную жизнь и продвигающего улучшения, либо работают как служба поддержки по запросу.

5. Администрация. Здесь занимаются бухгалтерским балансом и ежемесячным отчетом о прибылях и убытках (главный показатель качества работы), управлением закупками и социальной поддержкой. Работа организована очень эффективно — ни у кого нет секретарей, все при необходимости могут заменить друг друга. К этой же службе относится наш единственный ИТ-специалист, который постоянно занят делом, и у него нет времени на отчетность, тем более что никому и не приходит в голову его об этом просить.

Разумеется, у нас выполняются и прочие функции (управление персоналом, планирование, составление производственных графиков, управление процессами, закупками, автоматизированная система управления производством…), однако ими занимаются непосредственно операторы.

Как это работает?

Предприятие состоит из 21 «мини-завода».

Среди них есть вспомогательные:

● продажи;

● исследования и разработки;

● лаборатория;

● качество;

● администрация.

И производственные:

● производство и эксплуатация оборудования;

● производство пресс-форм и инструментов;

● техобслуживание пресс-форм;

● литье автомобильных запчастей;

● литье других деталей;

● PSA (Валансьен);

● PSA (Борни);

● Citroën;

● Volkswagen;

● Audi Getrag;

● Renault;

● Fiat;

● Volvo;

● различные электрические детали, замки, сантехнические детали и т. д.;

● счетчики воды;

● медные роторы.

Каждый мини-завод имеет лишь два уровня иерархии, а организация его работы соответствует схеме (которую мы далее рассмотрим более подробно):

● результат достигается благодаря операторам;

● хорошие результаты невозможны без радости;

● как сделать операторов довольными?

Начинаем с создания физического комфорта:

● красиво оформленный вход на предприятие;

● хорошо обустроенные бытовые помещения;

● никаких систем контроля доступа и посещаемости;

● самообслуживание на складах расходных материалов;

● отсутствие сигналов о начале и окончании рабочего дня;

●…

Затем переходим к моральным условиям:

● уважение к окружающим;

● постоянная обратная связь, говорящая о признании и ценности вклада работника;

● простая констатация того, что операторы — самые важные лица в компании;

●…

Когда созданы все физические условия, а моральные установки приняты, уважаются и соблюдаются, тогда и только тогда можно думать о том, что:

● по-настоящему довольным может быть только ответственный человек;

● чтобы быть ответственным, человек должен осознавать, что, зачем и для кого он делает.

Для этого надо быть в прямом контакте со своим клиентом; иметь полную свободу решать, как при этом действовать; а значит, оператору не нужна никакая промежуточная структура между ним и его клиентом, достаточно службы поддержки, к которой он может обратиться при необходимости по своей инициативе.

Из этой мысли у нас родилась идея разделить компанию на ряд мини-заводов, каждый из которых был бы напрямую связан: