Важным отличительным признаком этапа развития «Пионервожатый» является отсутствие идеи создания руководителей. Наш мистер Н. в первую очередь нанимает помощников-исполнителей, ожидая, что они будут выполнять конкретную специализированную работу. И делается это вместо того, чтобы брать сразу руководителей.
Ну или как минимум принимать решения по кандидатам с акцентом на перспективу выполнения ими функций начальников. То есть при найме собственник просто смотрит на то, может ли соискатель выполнять конкретную функцию, и не оценивает его перспективы развития в управленца. При этом владелец тайно или явно рассчитывает, что в его компанию будут приходит сильные руководители. Но этого не происходит именно потому, что нет такого запроса изначально.
...Нормально управлять можно не более чем пятью непосредственными подчиненными.
Когда подчиненных становится больше, либо руководитель будет перегружен и как управленец неэффективен, либо персонал станет действовать разрозненно и непродуктивно.
На данном этапе по-прежнему нет планирования (то есть каждый работает как может). Постоянные «гости» компании — внутренние разборки, «пожары» на местах и непонимание приоритетов. Но уже начинаются первые попытки описания должностных обязанностей. То есть, собственник пробует сформулировать результаты сотрудников, за которые они должны отвечать. Также появляются первые зародыши финансового учета — есть план доходов/расходов и минимальный контроль его соблюдения. Да и то только потому, что совсем без этого уже нельзя — замучили кассовые разрывы. Ключом к переходу на следующий уровень будет, в первую очередь, образование владельца (то есть смена образа мышления), формирование команды и затем систематизация управления.
Симптомы этапа «Пионервожатый»
• Предприниматель не разделяет свои деньги и деньги компании. Он сам периодически вытаскивает средства из оборотки — в результате регулярно случаются кассовые разрывы. Чаще, чем хотелось бы, берутся кредиты.
• Нет планирования работы. Ни-ка-ко-го.
• Владелец постоянно доделывает работу за подчиненных, большинство ключевых процессов не работают без его непосредственного участия. Грубо говоря, туалетную бумагу сотрудники сами купить не могут.
• Нет постоянного найма, не налажен бесперебойный поток новых соискателей.
• Нет описания рабочих процессов, нет должностных инструкций. Непонятно, кто что должен делать и где чья ответственность.
Условия перехода на следующий этап
• Перестать своими руками делать техническую работу (то есть перестать самому заказывать офисную бумагу).
• Нанять или вырастить руководителей подразделений.
• Внедрить полноценное управление доходами и расходами.
Этап 3
«Играющий тренер» — сформировалась команда
На этот этап компания попадает, когда Н. наконец разобрался с базовыми функциями руководителя. Признаю, для кого-то это может прозвучать банальным — «разобрался с функциями руководителя», но выглядит это проще, чем на самом деле есть. По моим наблюдениям, подавляющее большинство бизнесменов понятия не имеет, что значит быть руководителем, уж простите за прямоту.
Об этом более подробно написано в следующих главах. Пока лишь обозначу, что ключевой критерий того, что Н. является полноценным руководителем, такой: он не делает своими руками техническую работу, а добивается ее выполнения от подчиненных.
Что конкретно? Предприниматель сам не продает, не проводит инвентаризацию, не нанимает рядовой персонал, не устанавливает Windows и так далее. Другими словами, не делает повседневную работу лично. Для того чтобы полностью снять с себя весь технический функционал, нужно создать команду, которая способна доводить работу до конца. И, что важно, без необходимости перепроверок, переделок, коррекций. То есть не должно быть тотального контроля подчиненных на каждом шагу. Для того чтобы привести компанию на этот этап, мистеру Н. потребуется пройти много обучения (про важность образования на страницах этой книги будет сказано много). А еще неизбежно совершить ряд ошибок в найме, мотивации людей. Плюс провести множество экспериментов в управлении (обычно не очень удачных). Например, я в свое время скачивал из сети должностные инструкции и просто давал на подпись сотрудникам. Думаю, не стоит долго описывать, насколько «эффективной» была эта идея.
Есть небольшой процент талантливых руководителей, у которых интуитивно получается грамотно управлять сразу. Такие предприниматели имеют «управленческую чуйку» — редко ошибаются в подборе сотрудников, знают, как правильно делегировать, не боятся передавать ответственность. Собственники с подобными талантами очень быстро выводят компанию на уровень «Играющего тренера». Но что делать, если нет от природы этой самой «чуйки»? Если нет от природы талантов в найме, организации работы и делегировании?
Ответ один: обучение. На момент написания этих строк самый востребованный консалтинговый продукт моей компании — «Бизнес-Эволюция». Если бы в свое время мне довелось пройти эту программу, то ранние этапы я бы преодолел с легкостью Алисы, летящей по шахматным клеткам в Зазеркалье. Но ничего подобного тогда на рынке не было, и знания приходилось собирать по крупицам. Возможно, эти слова звучат немного горделиво, но по-другому тут не напишешь. Ведь, по сути, моя обучающая программа и была создана именно из-за допущенных мною ошибок (чтобы уберечь других предпринимателей). Параллельно часть сил уходила на войну с мыслями в духе «наверное, я не руководитель, со мной что-то не так».
Наблюдая, как некоторые успешные предприниматели с легкостью развивают бизнес (и как у них это естественно и свободно получается), волей-неволей начинаешь думать: «Со мной действительно что-то не то». И тем не менее эту ситуацию можно и нужно менять. Когда я пишу эту книгу, у меня уже есть уверенность в том, что я более или менее научился управлять. Может, прозвучит нескромно, но, как мне кажется, у меня даже есть определенные таланты в этом. Но это сейчас, а первые десять лет предпринимательской деятельности принесли больше ошибок, чем попаданий в яблочко. Много глупых потерь денег, особенно на странные эксперименты с персоналом.
Но обо всем по порядку. Месяцами я мог выполнять работу программиста для того, чтобы делать деньги на выплату заработной платы и аренды. Сейчас, конечно, для меня это выглядит глупостью. Да, идея руководителя своими руками делать работу, чтобы заплатить подчиненным, которые не приносят дохода, — согласитесь, странновато.
Если вернуться к описанию этапа, то компания здесь уже имеет команду руководителей, отвечающих за основные подразделения компании. Есть более или менее работающая система планирования и координаций. Под контролем финансы в целом — известна точка безубыточности, есть бюджет как минимум на месяц вперед. Также введен еженедельный контроль отслеживания достижения планов.
Кроме этого, достаточно хорошо распределены обязанности персонала — сотрудники знают свои области ответственности и понимают, кто в компании за что отвечает. Есть работающие должностные инструкции. Плюс в компании на постоянной основе работает наем, создается поток кандидатов, позволяющий руководителям не соглашаться на компромиссы с неквалифицированными работниками и при необходимости быстро расширять свои подразделения.
Еще момент. Есть отдельный руководитель, отвечающий за маркетинг. Это человек, который поддерживает постоянный поток клиентов в компанию. Отстроен отдел продаж. Для продавцов имеются (в актуальном состоянии) описания продуктов, воронки продаж, система мотивации. Внедрена и используется CRM-система.
Проще говоря, на этом этапе бизнес можно уже назвать в целом системным. Но по-прежнему узким местом является владелец, поскольку невозможно полноценно выполнять функции собственника, занимая пост генерального директора.
То есть, занимаясь оперативным управлением, стратегию продумывать некогда. Это сдерживает развитие компании, и для перехода на следующий этап требуется передать полномочия директора.
Когда компания хорошо организована, это несложно сделать. Ведь есть регламенты, инструкции, описание структуры организации и всех ключевых подразделений.
Сложно передать то, что непонятно.
В системном бизнесе понятно все. Поэтому передача поста директора требует лишь подходящей кандидатуры. При этом хочу сделать акцент на том, что очень опасно пытаться передать пост директора, когда в бизнесе бардак. Сначала собственник должен навести порядок, оставить на себе только функции директора и лишь потом передавать этот пост. Обо всем этом подробнее тоже читайте далее.
Симптомы этапа «Играющий тренер»
• Компания достаточно хорошо организована: описаны ключевые бизнес-процессы, внедрены должностные инструкции. Они постоянно обновляются, плюс есть человек, который обучает им сотрудников и контролирует использование.
• Есть система планирования: команда знает, какой результат нужен компании. Каждый сотрудник имеет персональный план на день и неделю. Результаты контролируются руководителем. Нерадивые работники не задерживаются в компании.
• Появились руководители подразделений.
• Но владелец по-прежнему решает оперативные вопросы, занимает пост директора и, возможно, еще сам непосредственно руководит несколькими подразделениями.
Условия перехода на следующий этап
• Поставлен подходящий человек на пост директора.
• Владелец вышел из оперативного управления и сформулировал стратегию развития компании как минимум на 5 лет вперед.
Этап 4
«Владелец» — передан пост генерального директора, в компании работает отлаженная система управления. Собственник не занимается оперативными повседневными проблемами
...Спрашивать «кто должен быть боссом?» — все равно что спрашивать «кто должен быть тенором в этом квартете?». Конечно, тот, кто может петь тенором.
Генри Форд
Здесь может возникнуть мысль: вот она, свобода! Теперь наш Н. волен жить в свое удовольствие и колесить по миру. Ну или полностью переключиться на новые проекты, заняться самосовершенствованием — наконец-то пожить для себя. Свободы действительно становится больше. И да, появляется возможность путешествовать вволю. Плюс остается время для старта новых проектов.
Но только есть жизненный факт.
...Чем меньше собственник занимается бизнесом, тем медленнее компания развивается.
То есть как только Н. совсем перестанет уделять внимание своему предприятию, оно тут же начнет деградировать. И ни система управления, ни сильная команда не спасут. Почему? Да потому что собственник — это источник жизненной силы для бизнеса. И когда уходит эта жизненная сила, начинается увядание.
Понимаю, что эта идея среди некоторых предпринимателей будет непопулярной. Мне даже иногда говорят: «Это плохая новость, я надеялся создать бизнес для того, чтобы потом он был для меня пассивным источником дохода, а я сам им больше не занимался бы».
Я и сам был бы рад, если бы так просто все работало. Но в реальности дела обстоят немного по-другому. В жизни ничто не остается на одном месте: все либо развивается, либо деградирует. Черная Королева у Льюиса Кэрролла в «Алисе в Зазеркалье» говорила: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» К бизнесу эта идея имеет самое непосредственное отношение. Недостаточно один раз все отладить и думать, что дальше «оно само» будет расти и развиваться. Это гора без вершины — всегда есть куда стремиться. И стоит остановиться, как тут же начинается деградация. Другими словами, вы либо взлетаете, либо падаете.
Конец ознакомительного фрагмента
